5个基本企业战略

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抽象源于具像的凝练,源于复杂化现象的简化。战略也是如此。我在文章《企业和战略 (1)》中曾说,战略虽然抽象,却并不是一个虚无缥缈的东西,战略是一个从具体到抽象的过程,战略来自于商业历史上美国铁路,杜邦,通用汽车,标准石油等等一个个鲜活的案例。更具体一点,来自1909到1959年跨越9个行业的70家美国最大企业的样本。而类比来看,今天依然能够从很多企业中找到这些战略的影子。

从这70个企业的成长,决策和变革过程中,有5个最基本的企业战略。这5个战略分别是在市场渗透期的一体化战略,其中包括纵向一体化和水平一体化。市场扩张战略,产品扩张战略,以及多元化战略。其中,前面两个属于防御性战略,后面三个则是进攻性战略。

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机会是战略的决定因素,但战略的选择或路径却是由资源决定的。当一家企业在产品开发上投入了大量的资源时,就没有资源再同时开发一个新的产品,并且必须尽快卖掉这些产品转换并且回收资源。通常,技术和科技类,以及原研药等产品的开发都属于这一类。所以他们会选择市场扩张战略,也就是寻找相似的客户销售相同的产品。另一种比较传统的产品,比如,农产品,肉类,钢铁这种初级产品生成过程简单,耗费资源较少,则可能选择产品扩张,在现有的市场上不断增加新的产品类别。这是一个简单的例子。下面分别说明5个基本战略。

纵向一体化战略

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在最初的战略选择中,起决定作用的是产品。产品分为三类,突破性产品,改进型产品和竞争性产品。1881年詹姆斯•杜克(James Buchanan Duke)发明的用机器生成的香烟是一种突破性产品。随后他通过建立销售组织来进行扩张。同一年安德鲁•卡内基(Andrew Carnegie)针对建筑用钢材的Homestead Works对于当时的铁路工程来说是一种突破性产品。需要建立自己的销售组织。1878年古斯塔夫•斯威夫特(Gustavus Franklin Swift) 采用新的冷冻技术将西部平原上的牛用来满足东部纽约,波士顿对肉类的需求,这些冷冻肉在现场宰杀的肉类中是一种突破性产品。为了保证冷冻肉的新鲜和销售,斯威夫特必须建立自己的冷库和销售组织。(另一个原因是现有的现场宰杀肉类销售渠道在“冷链”上没有规模效应,无利可图,所以不会进行这方面的投资。)

(这里还有一个逆向的例子,鲜肉由于需要冷冻保存,所以需要特殊的“冷链”运输。因此需要在分销环节进行从0到1的纵向一体化投资。但如果鲜肉可以常温保存,就可以直接利用现有的规模化分销渠道,更低成本的快速扩张。从这个角度来看,利乐包装(Tetra Pak)把牛奶从冷藏环境转移到了常温环境,而“不会化”的钟薛高也做到了这一点。)

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上面的三个例子都是突破性产品,这三个产品在最初的市场渗透过程中都选择了纵向一体化。因为对于烟草市场来说,香烟是一个异类,没人知道这类商品应该如何销售和使用。而对于本地的鲜肉市场来说,冷冻肉是一个异类。人们更相信眼前宰杀的鲜肉,而对他们认为来自几个星期前,1000多英里以外宰杀的牲畜怀有偏见。同时,本地肉类经销商也没有知识和手段来保存这些冷冻肉。所以,必须要自建冷库和销售渠道。这是所有突破性产品不得不面对的事实,也是他们首先选择纵向一体化战略的原因。

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什么是突破性产品,或者说什么是颠覆式创新(Creative destruction)。约瑟夫•熊彼特(Joseph Schumpeter)在1912年进行了总结。(1)一种新的消费者还不熟悉的产品。(2)一种新的生产方法。(3)开辟一个新的市场。(4)控制原材料或半成品的新供应来源。(5)实现任何一种工业的新的组织。对于烟草市场来说,香烟由自动卷烟机批量制成,烟草从烟斗和玉米纸中转移到由过滤嘴,通风孔和纸组成的圆柱体中。而对于冷冻肉也是一样,斯威夫特不仅开辟了一个新的市场,而且开创了美国的“廉价牛肉时代”。

据说亨利•福特(Henry Ford)就是从斯威夫特的工厂中学会了生成流水线的方法。他在自传《My Life and Work》中曾这样描述:

“这是对芝加哥屠宰场的一次访问,让我看到了在工业应用中采用移动输送系统和固定工作站的优点。这些做法至今仍象征着“合理安排流程”的概念。”

水平一体化战略

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扯远了,继续回来。对于竞争性产品来说,情况则正好相反。这类产品面临的问题就像我在文章《杂货店,连锁店和超级市场》中描述的一样。

“哈特福德很快发现,“糖”和“茶叶以及咖啡”这两类通用商品之间没有本质的区别。自己销售的“糖”与其他杂货店的“糖”没有区别。购物者无法区分哪一家杂货店里的“糖”更好。竞争完全并且只能依赖于价格。”

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与突破型产品相比,竞争性产品更多会选择水平一体化战略。竞争性商品之间没有本质的区别,顾客非常了解这些商品的功能和用途。因此这类商品非常容易陷入价格战。因此,生成这类商品的企业要么选择联合起来控制竞争和利润,要么进行横向一体化。卡特尔(cartel),辛迪加(le syndicat)和托拉斯(trust)都是对这种联合体的描述。进行横向一体化的企业有一个最基本的条件,必须是资本密集型。否则无法看到一体化后的效果。

我在文章《铁路的产业生命周期分析》中曾描述过铁路的横向一体化联盟战略:

“联营本质上来讲是一种横向的扩张,联营产生了两个最直接的效果。第一,提高了货物运输的效率,节省了运输成本。铁路运输中最影响效率的环节就是转运。每次转运都需要卸载货物并重新装载,一条铁路线一年的货物卸载费用就能达到50万美元。并且每次转运货物都需要至少耽搁1天的时间。联营可以以直达的方式运输货物。第二,联营增加了不同铁路公司间的竞争。当可以以直接方式运输时,就不会有人再选择转运。造成铁路公司收入主要来自直达货运量的多少,同时非联营的铁路线首先受到挤压。此外,一个城市或商业中心通常有几条平行的直达铁路。为了争夺货运量铁路公司开始降低运费进行竞争。而当竞争进行到白热化,每家铁路公司都没有足够的利润时,铁路公司又开始了为了控制价格进行合作。”

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很多时候这种横向一体化战略对于最终的消费者来说是很难感知的,就像19世纪时很难有人知道他们使用的煤油和汽油来自同一家企业。我们今天也可能不会关注日常的饮料可能来自同一家企业。

横向一体化一旦成功,就会带来大量的固定成本和产品或运力,而要成功销售这些产品或运力,就会将企业再次推向纵向一体化战略。铁路通过在乡村建立仓库,入股控制矿上等方法来获得需要运输的大宗物资。

“其中宾夕法尼亚铁路收购了密歇根木材区域和到达纽约市的线路线。此外,还进入了采矿业和制造业,并在无烟煤区域购买了大量煤矿。”

市场扩张战略

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当一个企业完成最初的市场渗透,也就是面向单一市场的单一产品成功后。就会开始进行第二步的扩张战略。第二步依然有两种战略选择,市场扩张和产品扩张。第二步的扩张方向由企业在上一步中的资源分配结果来决定。第一步中横向一体化的企业,并且资源投入在原材料,产品和技术上的企业大部分会选择市场扩张,而在第一步中采用了纵向一体化,并且资源主要集中在设备或销售渠道上的企业会选择产品扩张。背后的原因很简单,横向一体化带来了规模成本效应,而规模化的产出一定要寻找更多的客户和市场来销售。而纵向一体化在设备及渠道上的投入一定要通过制造或销售的产品来拉平。

如何判断一个企业的资源分配?很难。但可以从内部或外部进行一些推测。从企业内部来看,最直观的就是财务的预算和部门的大小,或者说人员的数量。这两个本身都属于资源的一部分。再就是看汇报线,汇报线基本也就是权利线。资源与权利必须相匹配,一个部门越重要,获得的资源就会越多,下放的权利也会越大。相应的这个部门的负责人话语权也会强一些。而从企业外部,可以通过招聘信息来推测并分析各部门的结构以及人员数量和成本。

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钢铁和石油都属于在原材料上投入较大的行业。比如,每发现一个新的油田都会带来大量的原油,而这些原油并不是一个单一的地区市场的需求能满足的。再加上前期的水平一体化垄断,大量的生成能力和产品使这类企业“产能过剩”,竞争加剧。必须选择开拓更广阔的国家市场和全球市场来消化产量。

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汽车行业是另一个例子,福特的胭脂河工厂在生产汽车的原材料和产品流水线上投入了巨大的资源。这些资源最终转化为大量的T型车。要充分的利用这些资源,就要不停的生成,不停的销售。而这就要求不断的寻找相似的用户来销售T型车。换句话来说,当库存压力变大时,就要寻找相似的用户来销售相同的产品。否则,一旦销售量下降,工厂流水线停产,所有的资源都会被闲置。

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1959年依靠“可互换零件”实现大规模生产的缝纫机制造商Singer的总裁在战略委员会的备忘录中的记录大概可以说明市场扩张的一些想法:(完成市场扩张后的Singer缝纫机占世界缝纫机市场的75%。)

“…就欧洲而言,这一时刻已经来临,正如斯坦福研究所为我们所做的研究表明的那样。即使在欠发达的国家,这个过程也已经开始,并且对未来非常重要。虽然在这个领域很难一概而论,但我们可以考虑那些在美国有过大幅增长但在欧洲刚刚进入这一阶段的地区,稍后再进入其他欠发达地区。”

另一个例子是1928年的高露洁(Colgate-Palmolive Company)市场扩张战略:

“…出口商品直到获得足够的销售数额;然后,与地方独资香皂制造公司签约并按高露洁的计划进行生产。高露洁保留自己的商标并继续销售商品。随着销售额的上升,公司将收购特许制造公司。”

产品扩张战略

当资源主要集中在设备和销售渠道上时,企业就会选择产品扩张战略。也就是对相同的客户销售更多类别的产品。

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前面纵向一体化战略中提到的古斯塔夫•斯威夫特(Gustavus Franklin Swift),为了使西部的牛肉满足东部城市对鲜肉的需求,在冷冻技术和冷藏运输设备上投入了大量的资源。为了重复利用这些资源,斯威夫特开始运输和销售更多生鲜类的商品。除了最初的牛肉很快还增加了羊肉,和猪肉。然后是家禽,蛋类和奶制品。这些商品扩大了斯威夫特销售的产品线,实现了产品扩张战略。

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另一个产品扩张战略来自邮购,1884年蒙哥马利•沃德(Montgomery Ward)的目录有240页,近10000种商品。1887年目录扩张到540页,24000种商品。而另一家邮购公司西尔斯的邮购目录中的商品也从手表、珠宝和缝纫机,扩张到家具、盘子、衣服、马具、马鞍、马车、童车、自行车、鞋子、婴儿车和乐器。

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从前面两个例子扩展来看,当资源集中投入在设备和渠道上时,就会产生产品扩张战略。那么我们开个脑洞类比来看一下,电商是商品的渠道,美团是食物的渠道,滴滴是出行的渠道。当在这些渠道上投入资源后,也就可以理解电商的扩品类,美团的外卖,闪送,买菜和跑腿,以及滴滴的橙心优选。冷链从牛肉扩张到羊肉,蛋奶。邮购目录和电商从手表扩张到服装自行车。美团外卖从餐食扩张到服装,文件。滴滴从“人”扩张到米面油。

多元化扩张战略

多元化是5个基本战略中的最后一个,但并非所有企业都有能力进行多元化。因为多元化同时受行业和资源分配的制约。在9个行业的70家企业中,化工和电子和电器行业比能源和农产品行业更容易多元化,而那些将资源投入到技术和研发的企业比将资源投入到设备和原料上的企业更加容易进行多元化战略。

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比如杜邦的火药,人造革,涂料,油漆,染料,都是来自基于化学科学的硝酸纤维素产品。而当新泽西标准石油公司开始在从炼油进入到石油化工生产时,产品也从单一的煤油扩展到汽油,润滑油,天然气,合成橡胶等等。

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多元化战略更高级的玩法来自通用电气。通用电气的前身是爱迪生电灯公司,经过背后大金主摩根(JP Morgan)的运作下与汤姆森-休斯顿电气公司合并后,爱迪生退居二线搞研发,新公司命名为通用电气(General Electric Company)。通用电气的基本业务是电力和照明设备。在将资源集中在复杂的技术和开发的过程中很快出现了很多副产品,从巨大的涡轮机到细小的保险丝。随后还扩展到洗衣机,电冰箱,吸尘器,热水器和电烤箱。

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通用电气的多元化与杜邦和标准石油的不同点在于,杜邦和标准石油是通过一种材料或技术的发散性多元化。产品来源于相同的原料或技术,但产品本身互不相关。但通用电气的多元化产品都是为了更有利可图的利用它的基本业务。换句话说,通用电气通过多元化形成了一个从发电,输电,到用电的产品生态。

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最后,以古斯塔夫•斯威夫特(Gustavus Franklin Swift)的“廉价牛肉时代”来串联下5个基本战略。十九世纪后期美国城市化使人口向东部城市迁移,斯威夫特发现了这些东部城市对鲜肉的需求正在不断增长,并且已经超出了本地的供给能力。这个机会也是所有战略的起点。1878年斯威夫特开发了第一辆实用的冰冷铁路车(斯威夫特自己投资制造,而不是由铁路公司建造的),将西部平原的牛肉采样冷冻技术运输到东部城市,使供给和需求相互匹配。来自西部的冷冻肉成为了东部城市中的一个突破性产品。为了与当地的肉类经销商竞争,并且更好的销售自己的冷冻肉,斯威夫特开始了纵向一体化战略,自建分销和零售组织。在这个过程中斯威夫特在分销和零售投入了大部分资源。为了更有效的利用这些“冷链”设备,斯威夫特进一步采样了产品扩张战略。将销售的范围从牛肉扩展到羊肉,猪肉,鸡蛋和牛奶。而在宰杀牲畜的过程中又产生了皮革,肥皂,胶水等副产品,实现了多元化战略

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