“战略”是最受欢迎的商业词汇，也是最容易被滥用的商业词汇。经常与“战术，策略和流程”混淆，使一些本来平淡无奇的内容看起来“高大上”。比如，用户增长战略，产品定价战略，广告营销战略…等等。本篇文章来介绍下“战略，战术，策略和流程”之间的区别。

粗略来看，战略，战术，策略和流程可以对应到一个企业中的不同组织层级。战略与企业的最高管理层相对应。这部分的视野是在整个宏观环境变化(政治，经济，社会，技术)和与企业相关的多个行业(每个行业对宏观因素的敏感度和驱动因素)。并以此制定企业的长期发展目标和资源分配方式。

战术与每个部门，产品线或大区的管理者相对应。这部分的视野主要关注在单一行业，地区或者产品线上。并以整个企业的长期目标以及自己获得的资源来制定部门的目标。

策略与部门或产品线下的一个单一职能的负责人相对应。这部分的关注点在一个特定的运营职能上，比如：销售，采购，财务等等。这个级别以部门或产品线的目标作为既定的目标。

流程则与最基层负责日常工作的执行人员相对应。这部分的关注点在一项特定任务的效率上。目标是如何以最低的成本和最高的效率完成特定的任务。弗雷德里克•泰勒 (Frederick Winslow Taylor)的《科学管理原理》中很多内容都是针对这一层。

在这种对应关系下，再来看“战略，战术，策略和流程”会清晰很多。针对特定产品(产品定价)，单一职能(广告营销)，或者是提升特定工作效率的方法论都不能称之为“战略”。下面我们展开来看每一部分。

战略

1850年以前商业的世界里没有“战略”这个概念。原因很简单，当时只有家族式的小作坊，没有大型企业。信息缺乏并且闭塞，很少有人了解周围环境的变化。商人们都专注在原料采购，产品的制造和销售上。

商业上战略的概念来自军事，是一种运营大规模兵力打击敌人的军事行动。而军事战略的历史源自古老的《孙子兵法》。这个概念在1850年—1860年，由于美国的东西大运河干线修建完成，以及伊利铁路，宾夕法尼亚铁路和西部铁路的建设开始慢慢应用到商业上。

商业上的战略被定义为企业根据宏观趋势变化所制定的长期目标，以及为实现这些目标所进行的一系列资源分配的行动。

这里有几个重点用来说明“战略”的含义。首先，战略是在宏观环境和趋势的变化下产生的。就像我之前的文章《企业和战略 (1)》中所说：“机会是战略的决定因素”。没有机会就谈不上战略。那么机会是怎么来的呢？机会是变化中产生的。

比如我在文章《城市化的尽头是社区化》中介绍的人口从乡村到城市的“城市化过程”，以及从城市在到郊区的“社区化”。人口的移动和集中将乡村市场转变为城市社市场随后又转变为社区市场，这种转变使人口从单一的农业劳动转变为工业和服务业劳动。而在工业和服务业中由于职业的差别人口的属性，或者说消费者的类别变的越拉越多。这也产生了对新的产品和服务的不同需求(城市居民有更多的食物，服装，住房，能源，和照明的需求)。再比如新技术带来的变化，制冷技术将肉类，农产品从小范围的地区市场扩展到更大氛围的全国市场。但无论是人口流动，还是新技术的产品化都是一个长期的过程。因此，需要为这些机会制定至少3-5年的长期目标。

其次，企业的能力是抓住机会的关键。这个能力很大一部分是企业拥有的资源。因此，战略还涉及到资源(资金，设备，人力)的分配。当市场从乡村转向城市时，西尔斯需要在城市中建立零售店，招募有面对面销售经验的人员，为这些零售店采购商品等等。并且还要忍受前期的亏损。这些都涉及到资源的分配。而对于冷冻技术A&P这样的零售商需要招聘司机及运输人员，购买冷藏货车，租用火车车厢，建立自己的冷链运输渠道，并且为每个连锁店购买冰柜。这些也都涉及到资源的重新分配。

所以，战略必须是由宏观环境的变化创造出的机会或威胁带来的，并且通过企业对资源的重新分配来获得的。并且这是一个长期的过程。

从另一个角度来看，企业的战略，也就是企业的成长方式。企业的成长方式一共有5种，水平整合，垂直整合，市场扩张，产品扩张和多元化战略。这5种方式的先后顺序和路径与产品相关。换句话说，一旦企业的产品确定了，成长方式和大的战略路径基本也就确定了。

企业的产品大致可以归为三类，突破性产品，改进型产品和竞争性产品。突破性产品针对特定的需求提供最新的技术。就像现在的智能手机一样，汽车在1890年是突破性产品，在1920年是收音机，在1940年是电视，在1950年是晶体管。改进型产品与现有产品没有本质的不同，但结合了新技术后在性能或体验上优于现有产品。竞争性产品与现有产品相比拥有更好的性价比，换句话竞争性产品拥有更低的价格和更好的质量。

这三类产品还有一个区别在于，改进型产品和竞争性产品市场规模和需求已经非常明确。换句话说，人们知道自己需要这些产品的功能和用途，也熟悉这些产品的价值和价格。购买这类产品时，人们更看重产品的价格。或者说是自己的这个确定的需求被满足的成本。而突破性产品正好相反。产品是面向未来的，市场规模和需求都是未知的。就像Apple的创始人史蒂夫•乔布斯(Steve•Jobs)的那句话：

“有人说给客户他们想要的东西，但这不是我的做法。我们的工作是在他们做之前弄清楚他们想要什么。我想亨利福特曾经说过，“如果我问客户他们想要什么，他们会告诉我一匹更快的马。” 在你向他们展示之前，人们不知道他们想要什么。这就是为什么我从不依赖市场调查。”

这句话经常被误解为“市场调研”是没有用的。但其实乔布斯想表达的是告诉市场，竞争对手和金主，Apple的产品和汽车，电视，晶体管是一样，一样，一样的！俺们都是可以改变世界的突破性产品。(还记得我在文章《商业的密匙(1)》说的吗？如果你把这段话理解为“市场调研”没有用，那显然是没有掌握密匙。) 突破性产品的市场和需求都是未知的，人们在汽车出现之前并不知道自己需要一个叫“汽车”的东西，他们的认知里只有“马”和“无马马车”。(参考我之前文章《个人电脑和汽车》)

突破性产品的市场和需求都是未知的。因此初期需要高昂的“寻找客户成本”及“客户教育成本”。而人们由于并不清楚自己的需求，也不了解产品的功能和价值，因此无法用价格进行判断，这时用户购买的是一个面向未来的理念。

回到战略的路径上来，基于突破性产品与改进和竞争性产品的区别，在最初市场渗透的过程中突破性产品会选择首先进行前项垂直一体化的战略，也就是自建销售组织。而改进和竞争性产品则会选择首先进行横向一体化战略通过收购扩大产品，降低成本和价格。这也可以解释为什么Apple和Tesla要自建体验店， 而可口可乐收购了众多饮料品牌后依然只在超市售卖。两者由于自身产品的特点，在市场渗透阶段走了完全不同的战略路径。

在完成了市场渗透后，企业都会选择开发新的市场或使用新的产品进行扩张。换句话说，寻找与现有用户类似的用户，并对他们售卖现有的产品。比如跨城市，跨地域的扩张就属于开发新市场的战略。而新产品扩张则是针对现有的市场和用户，开发在相同需求或相同任务之下的更多产品。我在文章《企业和战略 (3)》中曾经介绍过这两种战略的路径。传统的金属加工及农产品加工类企业(铁，钢，烟草，及生鲜类)倾向于对当前的市场开发新的产品，而高科技行业的企业更多的选择开拓新的市场。Facebook选择按国家进行市场扩张。而19世纪新英格兰的肉类批发商斯威夫特在通过前向一体化建立了自己的冷链和销售部门及冷冻仓库以后，开始运输各种肉类和鸡蛋等生鲜食品。

为什么会有这两种不同的战略选择，答案是技术类和高科技类行业产品开发成本高，周期长。比如1957年哈罗依德(Haloid)公司(施乐公司前身)花费了10年时间制造出了第一台静电复印机(xerography)。(参考文章《从施乐看产品和服务》) 因此，在投入高额的金钱和时间成本开发出一个产品后尽快通过新市场扩张回收成本赚取利润是最重要的。而对于传统的金属和农产品加工行业来说，制造钢，铜，肉类等产品的成本和时间较低，而开发一条冷链成本较高，因此通过运输更多的货物来摊平固定成本获得收益是最重要的。

当技术类产品完成市场扩张后，也会进入产品扩张的阶段。比如Apple在iPhone之后，针对使用智能手机这个任务开发出了Apple Watch，AirTag，AirPods等新的产品。但无论是什么新产品都与使用智能手机这个用户的任务之间存在共同线索。与之类似的传统的产品在完成产品扩张阶段后通用会在类似的用户群中进行模式复制，进入市场扩张阶段。

第五个是多元化战略，也就是在一个全新的市场或者行业中开发全新的产品。如果说产品扩张中用户是常量，产品是变量的话。市场扩张中产品是一个常量，用户是变量。或者换句话来说，产品扩张中是换产品不换用户，市场扩张中是换用户不换产品。正所谓，换汤别换药，换药别换汤。

在多元化阶段，产品和市场就都成了变量。也就是汤和药都换了。因此相对来看多元化是成本和风险最高的一个战略。比如杜邦的火药，清漆，涂料，人造革和丝袜。标准石油的煤油，汽油和润滑油。固特异轮胎橡胶公司的汽车轮胎，橡胶地板，胶鞋和塑料制品。通用电气和西屋电器的电力照明产品，洗衣机，冰箱，吸尘器。等等

战略必须是由宏观环境变化(政治，经济，社会，技术)带来的机会或威胁引起的，并且是一个涉及到资源重新分配以及组织结构改变的长期目标。

战术

战术与战略不同，战术在战略的下一层，以战略的目标作为既定的目标。或者说，在前面提到的5种战略中，每一种战略都会对应一套不一样的战术。同时，战术也更多的涉及到更具体的资源(货币，设备和人力)分配计划。

20世纪初，城市化给汽车带来了巨大的需求，福特和杜兰特都意识到了要满足这巨大的市场需求需要对制造汽车的原材料供给进行控制。福特和通用汽车都开始了纵向一体化整合的战略。但在相同的战略下两家公司却采取了不同的战术。

1916年杜兰特组建了一家名为“联合汽车公司”的控股公司，收购制造汽车的零配件及轴承制造公司。通用汽车后来的CEO斯隆就是在这时加入的。几乎是同时1919年福特胭脂河工厂的第一台矿石高炉上线，1920年发电厂投入使用。胭脂河工厂能够生产组装T型车的所有部件。到这时，两家公司拥有相同的战略和战术。

1920年汽车市场崩溃，杜兰特离开后1921年通用汽车新的管理层改变了战术。不再对基本原料所有权进行控制。

1921年通用汽车年报：
“整个轮胎生产只有较小的一部分由汽车制造商消费，大部分直接卖给了汽车的使用者作为备用轮胎；薄板和其他品种的钢材大部分用于汽车工业之外的商业消费。所以未对这些领域投资。通过这一政策，通用汽车坚定的寻找与轿车，货车和拖拉机制造直接相关的领域发展，但并不投资于其中只有一小部分产品用于汽车制造的一般工业。”

1920年零售业的西尔斯也以实际的行动和清晰的语言描述了战略与战术之间的关系。推动西尔斯的市场扩张战略的罗伯特伍德曾说：

“公司在它的零售和管理中，犯了管理著作中所指出的每一种错误。但最终看来，公司在零售业的持续成功归功于战略计划。从某一方面来说，商场如同战场，就是说总体战略必须是正确的。你可以犯任何战术上的错误，但最终企业仍可获得成功。”

伍德的战略是扩张城市零售市场。而具体的战术是选择在人口10万以上的城市中通过三种类型的零售店进入城市市场。这样既可以避免与原有的邮购业务之间产生直接竞争，同时可以通过大型(A店)，中型(B店)和小型(C店)零售店与城市中现有的百货公司和折扣店进行竞争。

在战略层面通用汽车关注的是城市化及人口移动带来的汽车需求，而西尔斯关注的是人口从乡村向城市移动带来的市场转移，以及汽车普及后人们购物方式的转变(从邮购转向零售店)。在战术层面，通用汽车以纵向一体化为目标，对资源进行分配。将对所有原材料的控制转变为只投资于与汽车制造相关的一般工业。而西尔斯则具体选择了人口在10万以上的城市来实施城市市场的扩张战略。无论是通用汽车还是西尔斯，战术上对资源分配的决策都是以战略目标作为既定目标。

策略

策略是战术的下一个层级，是企业日常运营活动中的一些有效的方法或者手段。策略只针对特定的业务部门或产品线。比如文章开头所说的用户增长战略，产品定价战略，广告营销战略本质上都应该算作策略，而非战略。

继续沿用通用汽车的例子。当战略和战术都已经确定，下一步就是应用具体策略的时候。面对生产部门的是产品策略，面对营销部门的是定价策略。我在文章《通用汽车和iPhone——跨越87年的“成功阶梯”》中曾经介绍过这两个策略。

“斯隆把通用汽车的5个品牌分成了5个等级。雪佛兰是入门级品牌车型，奥克兰，别克和奥兹莫比尔是中端品牌车型，卡迪拉克是高端的旗舰品牌。换句话来说就是从雪佛兰到卡迪拉克，产品价格由低到高。这被斯隆成为“成功的阶梯”。不过干了一段时间之后，斯隆发现这梯子有问题，梯子上的差距太大了。换句话说5个车型品牌之间的价格空隙太大，无法相互协同。于是斯隆开始改造“成功的阶梯”。改造的方法就是增加梯子的阶梯数量“品牌”。斯隆给除了入门品牌雪佛兰之外的4个品牌分别创建了“伙伴品牌”。或者叫“辅助品牌”。每个辅助品牌的售价都比主力品牌的售价低一点点。”

通用汽车的这种产品差异化的定价策略也一直被iPhone沿用。

对于西尔斯来说，由于城市中的百货商店都是以女士作为服务对象，所以西尔斯选择以男士作为服务对象，以汽车用品，五金制品，家具等作为主要商品的方式是一种运营策略。同时，在战术上已经完成区分的大型(A店)，中型(B店)和小型(C店)零售店中，A店销售所有商品，C店只销售轮胎和汽车配件等少量商品，B店则居中销售少量大件商品并搭配其他商品。以及将固特异轮胎作为爆款商品来吸引顾客。这些都是策略。

流程

流程是最基层执行人员的行为规则。流程有两个特点，第一流程是最近的操作动作，第二流程一定是反复重复的行为。这些规则很多被写在操作手册中并通过培训来执行并提高工作的效率。或者说的再直白一点，流程就像一段写好的程序或if else语句。在特定的时间以特定的动作响应特定的事件，并且不断重复。最有效体验流程的方法就是打一个电话银行的客服电话，然后认真的听每一步的语音提示，以及接通后客服的话术和对每一个问题的反馈。

最早的流程可能来自弗雷德里克•泰勒 (Frederick Winslow Taylor)1911年的《科学管理原理》。在书中他对伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Corporations)搬运生铁的流程进行了这样的描述：

“例如，在一个人将生铁装载到车上时，要素应该是(a)从地上或料堆中捡起生铁；(b)在水平的地面上行走；(c)带着生铁走上斜坡；(d)将生铁扔下，或放在一堆；(e)空手走回来。”

如果看着有点陌生的话来看一个互联网产品开发流程。
“(a)市场调研及用户访谈提出需求，并生成MRD需求文档；(b)由PD进行需求评估后生成PRD文档；(c)程序员进行代码开发及测试; (d)产品发布上线，收集产品及用户操作数据。”

当一些策略需要被反复执行时，也会别切分为特定的动作。比如，我在文章《双十一，去库存的游戏》中介绍的菲林连锁百货公司(Filene’s )和优衣库的“定时自动降价”策略。当被反复执行时就会变成一个固定的流程。

自动降价策略的销售时间表：
初上市——原价
12天后——降价25%
18天后——降价50%
24天后——降价75%
30天后——免费赠送

以及文章《成功零售商业模式中必备的6种商品——超市篇》中介绍的6种商品之间的组合策略，都会形成一种固定的流程。

凯马特(Kmart)对门店经理培训时的要求：
“一个合格的商店应该为客户提供他想要的一切商品，通过商品间的关系和摆放位置，使每一件商品都暗示着另一件相关的商品，例如剃须刀和爽肤水，牙膏和牙刷，兵乓球意味着球拍，台灯意味着灯泡等等。利用这些关系让一个顾客在离开商店之前购买更多的物品。”

 

拼字服务

当一个企业产品确定后，后续的战略路径及企业成长的大致路径基本也就确定了。这就像中国象棋里的马走日，象走田，卒子过河回不了头一样。战略确定了成长的方向和路径，战术和策略接受既定的战略目标并形成实现目标的资源分配方式及具体的方法。流程确保过程中的效率。

将战略，战术，策略及流程按不同的产品(突破性，改进型，竞争性)，及不同的战略路径(水平扩张，纵向扩张，市场扩张，产品扩张，多元化)，加上不同的战术(最优资源分配方式)进行组合。大概就是福布斯杂志创始人伯蒂•查尔斯•福布斯(Bertie Charles Forbes)所描述的“成功即将成为拼字服务”(“Success is coming to be spelt service”)。

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