如果一个19世纪的铁路工人在21世纪的5G通讯公司求职，他很难在执行层面找到合适的岗位，因为他们的行业看起来是那么的不同。但从高一些的维度来看，铁路和5G却是如此的相似，一个19世纪铁路公司的管理者可能是21世纪5G通讯公司趋之若鹜的人才。
1924年7月28日邮购零售巨头西尔斯(Sears)的总裁罗森瓦尔德在寻找接班人时，向猎头公司提了两个要求。(1) 提供10位50岁以下杰出铁路公司的副总裁姓名；（2）对每一位副总裁经历进行全面的报告。几个月后，伊利诺伊中央铁路公司执行副总裁基特尔(Charles Morgan Kittle)成为西尔斯的信任总裁。（后来的罗伯特•伍德也曾有管理巴拿马运河及巴拿马铁路公司董事的背景，关于铁路和运河之间的竞争关系请参考我之前文章《城市化的尽头是社区化》）。不仅是零售行业，当时的铁路公司管理者是所有行业竞相追逐的人才。
为什么会发生这样的事情？可以用彼得•德鲁克(Peter Ferdinand Drucker)在《公司的概念》中的一段话来解释：“管理者必须具备的能力与个体手工业者的技术截然不同。前者的要求更高，更抽象；从前的熟练工匠懂得他的工具，现在的管理者则必须理解大规模生产的原理，而且他们必须把这些原理运用到人员和原材料的组织上去，这些都不是从前的熟练技工需要掌握的东西。大规模生产的原理可以通过学校了解到，而技术只能依靠多年的实践才能获得。”
这基本可以解释文章开头的假设和1924零售行业对铁路管理人才的追逐。虽然铁路与零售看起来是两个毫不相关的行业。但两者的基本模式都是商品和货物的大规模分发。而跳出具体的技术形态和物理实体，单从模式来看，货物的分发与信息的分发也有很多共同之处。
简单来说，现代企业中的人分为两类，通才和专才。通才负责战略规划，专才负责战略执行。通才是管理人员的统称。专才则包括专业人才，技术人员，熟练工人，执行者等等。这两类人在企业中的职责，关注点完全不同，甚至可以说完全相反。专才关注细节，工具，流程和策略。而通才关注资源，决策，方向和战略。
以亚当•斯密（Adam Smith）在《国富论》中制造别针的例子来说明：
“一个工匠独自一人在一天的时间里大概可以制作20枚别针。如果将制作的过程分解为18道工序，分别由10个人进行操作，再配合专业的工具和设备。一人抽铁丝；一人将铁丝拉直；一人截取适当长度；一人将截断的铁丝一段磨尖；一人打磨铁丝另一端，以便安装；一人制作圆形端头；一人涂色，一人包装… …这10个人每天可以制作4万8千枚，平均每个人每天制造4千8百枚别针。”
第一个工匠可以被看做通才(如果他同时负责采购和销售别针的话)。而当制作过程被分解为18道工序后，那10个人就都变成了专才。如果把曲别针换成更复杂的产品，还能看出专才和通才完全相反的思考过程。如果你通过可变气门管理技术、高压直喷、降重等方式研发出了一台节油发动机，那么你一定是一个杰出的发动机工程师，也就是一个专才。但相同的结果，如果你从市场变化和人群收入结构，及石油供给趋势判断，研发出了一台相同的节油发动机，那么你是一个关注战略的通才。第一个关注的是技术，参数，细节，产生的劳动成果是产品（节油发动机）。第二个关注的是资源，趋势和方向，产生的劳动成果是决策（节油发动机）。所以你下次写PPT的时候一定要按第二个通才的方式，体现出工作中的战略思考和洞察。
如果我们将别针和发动机这些物理产品转变为虚拟产品，那么程序员，UI设计，市场营销，产品经理，数据分析，人力资源等就像制造别针的那10个人一样，也都是专才。每个专才都会告诉你自己驱动业务增长的故事，工具和方法论。市场营销人员会给你讲广告精准投放模型，数据分析人员也许有AARRR和预测模型。但在别针的制作中，没有一枚是由其中一道工序而获得成功的。无论是制作别针，还是开发产品，从分工的角度来看两者之间本质上没有区别。
专才是工业化的产物，是分工的产物，是竞争，效率和成本的产物。分工是为了让复杂的工艺变的足够简单，记得亨利•福特（Henry Ford）曾说过，要雇佣一个会制造汽车的工匠大概需要每天300美金，即使这样这种人才也及其稀缺。而将制造一辆汽车分为几千个工序后，情况就大不一样了。大部分的工作都是拧螺丝，而这种工作任何人通过简单的培训都可以操作，并且每天只需要5美金。
汽车在1890年是突破性产品，在1920年是收音机，在1940年是电视，在1950年是晶体管。今天的个人电脑，智能手机和互联网也么什么不同。虽然很多企业都设立了P序列(专家序列)，不需要带员工，也不需要做管理，只需要把自己专业的事情做好。但我不得不说， 专才是劳动分工的产物，专业化的尽头是自动化，不是专家化！
否则，怎么解释我在文章《社区和商业》中提到的1970 年底特律的克莱斯勒林奇装配厂(Lynch Road Assembly)关闭 8千名员工被解雇。以及纪录片《美国工厂》中描述的2008年通用汽车在俄亥俄州的代顿工厂倒闭。福特在1914年也是曾经提供了高于社会平均工资(2.34美金)的5美金薪资。那个时代的福特流水线的工人(专才)虽然没有穿着“格子衬衫”，但也是在从事当时改变人们生活和颠覆世界的产品制造和开发。
专才和通才的另一个区别在于前者是向企业内部看，而后者是向企业外部看。出现问题时，两者的反映和思考方式也会有差异。当订单或用户活跃度指标降低时，前者会首先想到广告效果，营销活动，商品定价和市场竞争。后者则会考虑企业在市场中的地位，整体人群需求变化等。专才的劳动成果是产品，通才的劳动成果是决策。
现实中，并不是每个企业中都有这两种人才。大部分的小型公司都只有专才，甚至很多企业的CEO和创始人自己都是一个专才，在企业成长的过程中慢慢从专才转变为通才。而那些无法完成这个转变的创始人则可能被职业经理人替换，或直接被淘汰掉。例如我前面文章中提到的西尔斯和A&P这两家大型零售巨头的创始人，都是营销方面的专才(参考文章《从西尔斯的金表游戏到拼多多的砍一刀》)。另一个例子是安卓之父安迪-鲁宾（Andy Rubin），他在不了解安卓(android)系统与互联网入口结合后的重要战略意义，仅以5000万美金(加上奖金)廉价出售了自己的公司。而这次交易被评为Google最为成功的一次战略收购。从这次收购来看，安迪-鲁宾是一个技术上的专才，而非战略意义上的通才。(参考文章《生产VS分销——卡脖子的历史》) 当企业成长到一定阶段后，领导者都无一例外的变成了通才。(西尔斯的罗森瓦尔德和A&P的约翰•哈特福德)
专才和通才，两部分人一起形成了企业的组织架构。前者，也就是管理者负责在市场中寻找并且发现机会，而后者负责寻找，组合并分配企业的资源(资金，设备，人力等)，以最优的方式抓住机会实现目标。如果当前的市场的需求频繁波动不可以测，那么就要求企业的资源（资金，设备和人）必须满足这种波动需求，营销和制造在组织结构上紧密配合来来适应这种市场环境。
更具体一点来说，每一个行业，每一类市场中都有自己的“成功范式”。企业要想在这种环境中取胜，就必须满足一些最基本的要求。在TO C的消费品行业中，主要的成功因素是通过广告和营销手段传递产品的价格优势和时尚特点。那么市场和营销部门可能是最重要的部分，也是组织中信息流动的起点。而在TO B的工业产品中，成功因素是可靠的产品质量和运行能力，以及新技术带来的效率。那么研发部门可能是最重要的部分，也是组织中信息流动的起点。所以，从行业的角度来看，TO C的行业中企业必须具备广告，营销和发现时尚的能力，而这些能力则需要相应的资源(资金，设备，人力)来支持和协调。比如，招募市场研究、消费者行为、广告、营销和促销等方面的专才，并为相应的活动提供资金等等。如何招聘和组织这样的团队，发挥出专才的价值，协调市场部门与产品，研发，采购等部门间的协作和信息传递都是“成功范式”中的一部分。而TO B行业中的企业对能力的要求则截然不同，无论是从资源分配还是专才的招募上。他的重点可能更多在新技术的追踪，获取和研发上。
企业组织的结构，取决于自身的发展阶段和产品与市场关系的演变。首先，同一个企业在由小到大不同的发展阶段组织结构是不一样的。具体一点来说，每个企业都会经历由小到大的过程，从一人管理面向单一市场销售相同产品的小公司，到多元化，多地域，多产品线的大型运营公司。这是一条所有企业成长和进化的过程，是一条成长的标准路径。组织结构和管理模式的变化与成长的阶段一一对应。其次取决于企业所在的行业和市场环境，以及环境中的“成功范式”。换句话说，企业需要什么样的资源(资金，设备，人员)，以及如何转换(将资金购买设备，原材料，雇佣人员，通过设备生成产品，再通过人员将产品售出转化为利润等等)，组织和分配这些资源。
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