企业和战略 (1)

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在之前的50多篇文章中,我一直在记录零售企业的历史。这些企业包括Sears, Woolworth, Filene’s, JC Penney , A&P, Debenhams, Kmart等等。同时用这些企业与现代零售企业进行了类比。这两类不同时间维度的企业之间为什么会有这么多相似之处?如果只用“历史总是惊人的相似”似乎有些牵强,也很难发现其中的规律。

“战略由市场塑造,在公司结构中体现。” 1960年一位商业史学家通过研究美国的宾夕法尼亚铁路公司,杜邦,通用汽车和标准石油等大企业发现了战略与组织的联系。1965年,另外两个哈佛教授在此基础上进行了进一步的理论化研究。将战略规划抽象为环境,威胁,优势和劣势四个方面。这三个人一起被认为是战略之父,为企业战略概念的引入和普及发挥了基础性的作用。

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可见,战略虽然抽象,却并不是一个虚无缥缈的东西,战略是一个从具体到抽象的过程,战略来自于商业历史上美国铁路,杜邦,通用汽车,标准石油等等一个个鲜活的案例,战略是每一个大企业的演变过程。战略的每一部分都能找到对应的企业和成功的案例!我们现在所说的企业战略就是来自于对美国历史上大型企业的研究,以及对这些研究的理论化,抽象化和模型化。

企业战略分为两个部分,战略设计和战略实施。第一部分与环境预测有关,第二部分与组织结构有关。本篇是第一部分。

在战略设计中主要包括四个主要的活动。
1, 考察环境的机会和风险。
2, 系统的评估企业的优势和劣势。
3, 识别和衡量个人的价值观。
4, 明确企业的公共责任。

战略的设计和确定主要由机会和企业自身的能力来确定。机会是战略的决定因素,而企业的能力是抓住机会的关键。同时,战略的制定受制于企业领导者的价值观和企业在社会中的公共责任。

考察环境的机会和风险

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机会是战略的决定因素,或者说没有机会也就不会对战略有需求。而机会来自环境的变化。或者说机会来自于企业领导者对于未来环境变化的预测和判断。不同的预测会导致不同的判断和不同的战略,以及后续不同的行动。就像我在文章《百货巨头德本汉姆斯的3次战略转型》开篇引用的德本汉姆斯董事会主席约翰•贝德福德 (John Bedford)对管理者的总结。

“管理者最重要的职责是理解社会变革的本质,以及德本汉姆斯(Debenhams)在现代零售业中的角色。”

简单来说,如果一个管理者对未来环境的判断是持续增长,那么他就会持续的投入和扩张。而另一个管理者的判断是衰退,那么他就会开始收缩或转型。但实际情况并么有这么简单,有些管理者可能直接拍脑袋预测,拍胸脯保证,最后拍屁股走人。但大部分管理者会将未来环境划分为可变因素和不可变的因素,然后对可变因素进行预测。而即使是对可变因素的判断大概又可以概况为5种不同的模式。

1. 静态的水平趋势,或者说维持现状。不会更好,但也不会变坏。
2. 持续上升或增长趋势,当然这还可以细分为线性,指数,对数等多种增长模式。
3. 持续下降或衰退趋势。
4. 循环或周期性有规律的波动趋势。
5. 不规则的多重变化趋势,或者说没有规律的变化。

这就形成了管理者对未来商业环境千差万别的预测结果。每一个管理者都有一个基于经验和常识的心智模型。

那么,什么是环境呢?什么造成了环境的变化?又如何对未来的变化趋势进行判断?环境分为四个主要方面,技术,经济,社会和政治。也就是PEST分析模型里的四部分。

在对环境进行预测时,通过这四个方面的变化来描绘未来整体环境的变化趋势。这四个主要方面的变化相互影响具有连续性,所以要综合来分析。其中技术是变化速度最快的一个,其次是经济,变化较慢的则是社会和政治。技术的变化通常也会引起其他几个方面的变化,比如,当新技术导致生产效率提高时,由于市场竞争商品的价格就会下降,人们购买商品所需的货币量减少了,货币购买力增加,随之出现通货紧缩(例如1870年至 1900 年的生产效率加速时期)。而通货紧缩又会影响失业率等方面,进而需要政策的干预。

因此,大部分的环境变化最开始都是由技术的变化和改进驱动的。这也可以解释美股市值最高的公司微软,苹果等为什么都是科技类的公司,以及为什么某公司在香港上市时要归类为科技股,还有就是当一个公司的定位从科技类转为金融类后,市场估值为什么会有10倍的差异。

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1698年托马斯•萨弗里(Thomas Savery)发明的第一个商用的蒸汽动力泵,1709年亚伯拉罕•达比(Abraham Darby)发明的高炉冶铁技术,1733年约翰•凯(John Kay)发明的飞梭,1759年刘易斯•保罗(Lewis Paul)发明的飞线和线轴系统,1764年詹姆斯•哈格里夫斯(James Hargreaves)发明的珍妮纺纱机等等技术的变化共同推动了1760——1840年的工业革命。一个长期的,重大的趋势,是由多个基本的,多重的,相互作用的技术,事件和现象组成的。

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工业革命的影响首先提现在经济上,收入的改善,和制造运输成本的下降让很多人可以负担得起更多的商品,中产阶级开始出现。在社会层面,工业化带来了大规模的城市化,人口从农村大量向城市转移,很多原来在家里完成的工作开始被转移出来,比如制作面包,酿酒,缝制衣服,从一项技能变成了一件商品。家庭结构开始变得小型化。(有人将计算机与蒸汽机进行了类比,蒸汽机带动的工业革命让很多家庭工作被转移了出来,而计算机让很多人脑的工作同样被转移了出来。比如最基本的计算能力,阅读能力,甚至是判断和决策。)

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另一个更具体的例子来自我的文章《1-100年——不完全预测方法总结》中打字机技术在服装行业创造的机会还改变。雷明顿打字机开始进入办公室,成为必备的办公用品。一个新的以女性为主的速记员职业诞生。1890年共有33000名速记员,1900年增长到134000人,1910年387000人,1920年786000人。所有打字员和速记员中女性比例达到92%。打字机改变了当时女性的职业,同时也改变了女性的收入水平。而最受益的是杜邦公司。尼龙进入了女性的丝袜市场,丝袜则成了针对职业女性人群的必备职业装。

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在观察和预测环境变化,尤其是由技术驱动的变化时,哪些技术的变革是需要特别关注的?有学者专门研究了几百项技术,将技术变革归类为7个主要的方向:

1, 增强运输能力。
2, 控制能量的能力。
3, 提高和延长控制寿命的能力。
4, 提高和改变材料性能的能力。
5, 增强人类的感官能力。
6, 提高体力活动的机械化程度。
7, 提高智力活动的机械化程度。

仔细观察现有的科技公司或独角兽,基本都符合这7个技术方向。无人驾驶和5G提高了运输能力。AR和VR提高了人类感官能力。特高压和光伏提高了控制能量的能力。人工智能和芯片技术提高了智力活动的机械化。等等。如果有人问你某个新技术的长期发展路径及商业化模型,往这7个方向准没错。

相同的技术变革,落在不同的行业中可能带来完全不用的影响。有些是开创了一个全新的市场,有些则是一个行业的终结和灭亡。而对于不同业务,不同资源的企业来说,有些是机会,有些则是威胁。

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比如1930年通用汽车和杜邦合作开发的制冷剂“氟利昂”将冰箱引入到大众消费市场时,对于A&P连锁杂货店来说是一个前所未有的机会,以前无法保存的新鲜牛奶,肉类和已腐烂的食品扩大了商品组合,而家用冰箱的普及也增加了人们的购买量,为商店带来了前所未有的增长。而对于存在了一个世纪的天然制冰业和冰块贸易来说,则是行业终结和灭亡的时刻。在20世纪初,天然冰贸易(Ice trade)很快被制冷冷却系统和植物冰所取代。

预测技术对行业和企业带来的变化,首先要确定企业所在的行业,也就是现在俗称的赛道。只有明确了这点才能看清环境的变化带来的影响是机会还是威胁,以及这机会的吸引力(市场规模,竞争强度)有多大,企业是否有能力以及采取什么样的进入策略等等。

行业分类有几种不同的方法和层级,分别是按照经济活动,生成过程,功能产品,行为和市场。在层级方面,最顶层是按经济活动进行的行业分类:第一产业(开采和农业)、第二产业(制造业)和第三产业(服务业)。第二层是按生成过程和产品进行的行业分类:建筑业、化学工业、石油工业、汽车工业、肉类加工业、酒店业、食品业、娱乐产业、半导体产业、文化产业等等。所以,行业分类的具体方法取决于具体的分析目的。通常来说,行业的边界也是竞争的边界。在没有通用资源的情况下,跨越大的行业需要较高的进入成本,并承受较大的沉没成本。确定所处的行业还有另一个目的,就是看行业对环境变化的敏感度,以及对环境不同方面的敏感度。比如,酒店业,娱乐也对环境中的经济变化敏感,而石油工业,建筑业则对政策因素敏感,食品业则可能不太受环境因素的影响。

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确定完大的行业后,还要看企业所在的细分行业,这里才是真正的竞技场。我们一般使用三个维度来确定自己所在的细分行业:“客户,产品和用途”。然后来看环境变化对细分市场的影响以及机会。比如,本田与哈雷戴维森同为摩托车行业,但分别从客户群体,产品,和用途处于不同的细分市场。本田针对价格敏感的通用型大众市场用户,而哈雷戴维森则针对基于性能的高端休闲阶层用户。而当环境发生变化时,对这两个细分市场来说则可能带来完全不一样的影响。与大的行业不同,不同细分行业之间也充满竞争,饮料行业很容易进入酒水行业。

系统的评估企业的优势和劣势

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机会是战略的决定因素,而能力是抓住机会的关键。我在文章《社区和商业》中曾介绍过西尔斯的战略转型。当1920年罗伯特•伍德发现由工业化带来的汽车保有量增加,人均可支配收入变化,以及人口从乡村向城市转移这些环境变化时,新的线下零售店机会已经出现。伍德决定抓住机会进入这个新市场。

知己知彼,百战不殆。作为新进入者的西尔斯公司(Sears)将面对一个什么样的新市场?这个新市场是否足够有吸引力?增长的驱动因素是什么?西尔斯自身有什么优势?又需要什么样的能力和资源才能抓住这个机会?这些问题都需要西尔斯的竞争策略来解决

我在罗伯特•伍德提交给老东家蒙哥马利•沃德(Montgomery Ward &Co.)的报告中只能看到一些行业分析和自身优势描述的零散片段:

罗伯特•伍德当年提交的报告中这样说:

“… …对于许多小商店来说,他们必须在某个特定的时间和地点承担批发商的工作,成批的采购货物然后进行分销。这些小商店中许多人都没有远见来将他们的商店集中起来,建立一个良好的仓储配送系统。而我们有一个有组织的采购系统,如果我们有这样的意愿,我们可以用相对较少的资金获得成功,并且不会损害我们的邮购业务。”

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很少有人知道伍德具体是如何思考的,但根据这些零散的片段我大概可以拼凑出他的战略决策过程。伍德看到了人口从农村流向城市,这既表示对已有乡村市场邮购业务的威胁,同时也揭示出了城市市场的巨大机会。伍德的第一个决策,是否要在城市开展新的业务。答案是肯定的。随之而来的第二个决策是从广泛的城市,和商品类别内选择市场范围。作为进入新市场的入口。第三个决策是根据公司的优势,新市场与原有业务的协同作用来建立竞争优势。

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迈克尔•波特(Michael Porter)在1979年提出了“波特五力分析”(Porter’s five forces analysis)。用来分析行业当前的吸引力以及与企业能力在行业竞争中的优势。其实五力模型中的几个因素早就存在并作为战略中的一部分被其他人认真分析过,这大概可以追溯到波特18岁的时候。而波特对其进行了抽象化和模型化。

竞争来自五个方面,供应商,购买者,新进入者,替代品的威胁和同业的竞争。按这个模型整理报告的内容就是,在城市线下零售店的新机会中,存在很多小商店,这说明市场集中度较低,同行业间的竞争较小。这些小商店由于没有集中起来进行采购,所以他们对于供应商的议价能力较差。西尔斯作为一个新进入者,邮购业务带来的大批量采购和与供应商的谈判议价能力在新市场中是一个重要的优势。短期来看新市场缺乏竞争,长期的行业吸引力取决于两个因素,人口和经济。汽车的普及和工业化的发展决定了人口的集中趋势,但对于经济当时的伍德也没有实际的数据或判断,据说伍德也是在赌二战后美国的经济能够稳步增长。也就是我前面所说的对于未来环境和趋势的判断5种模式中的第二种。

企业的能力分为资源,资产和能力三大类。当企业拥有良好的品牌和声誉,以及分销和营销能力时,可能对于买方有更强的谈判能力,并且不易受到新进入者和替代品的威胁。当企业拥有成本控制能力和运营能力及经验时,面对同行业的竞争者在成本和效率上更具有优势。而当企业具有研发能力和批量采购能力时,则可以制约供应商的谈判能力。

罗伯特•伍德从老东家蒙哥马利•沃德跳槽到西尔斯,开始进入线下零售市场。简单看一下伍德的开店记录大概可以了解伍德如何使用西尔斯的竞争优势。

“1925年2月西尔斯在芝加哥开了第一家线下零售店。三个月后在西雅图开了第二家,8月卡萨斯和达拉斯城,10月扩张到费城,11月又在芝加哥开了两家新的零售店。一家在北边,一家在南边。所有的零售店都被称为“A级”商店。”

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第一家线下零售店在芝加哥,并且6家店中的3家都在芝加哥。芝加哥是西尔斯的总部,最重要的仓库和配送中心,同时,我在文章《城市化的尽头是社区化》中也提到过:“芝加哥,在水运时代因为靠近密歇根湖南端成为最早的水运城市。同时芝加哥还处在中央平原的心脏地带,成为由东到西(铁路)和由南到北(水运)贸易的重要枢纽。芝加哥也从1840年4470人口的村镇变成了1890年超过1百万人口的美国第二大都市。”这些条件综合在一起充分保证了与供应商的议价能力和配送的成本优势。

与供应商的议价能力保证了西尔斯作进入线下零售店行业,但并不能保证成功。在初期西尔斯的线下零售店与邮购业务之间产生了严重的冲突。作为新进入者的西尔斯在与J. C. Penney,Kmart,A&P竞争时,除了采购的议价能力之外,在运营成本和效率上并没有优势。集中采购带来的成本优势很容易消耗在运营成本上。据说西尔斯还曾经将杂货业务外包给Kroger。因为从事邮购业务的公司并没有运营杂货的能力和资源。就像今天的亚马逊无法在杂货上与沃尔玛竞争一样。

西尔斯作为新进入者面对J. C. Penney,Kmart等竞争对手。要获得成功还需要制定更详细的竞争策略。波特的竞争策略分为三类,总成本领先策略,产品或服务差异化策略和用户群聚焦策略。在运营成本和效率上的劣势很难让西尔斯采样总成本领先策略。所以,当大多数百货公司的商品和装饰主要为了迎合女性顾客,西尔斯在竞争策略上选择了设法让男性顾客进入商店。并且在产品上避开了自己不熟悉的杂货和服装,而是选择了五金工具,汽车轮胎和家用电器等大型商品上。很明显,在进入新市场的竞争初期,西尔斯采用了差异化的用户群聚焦策略,与已有的百货公司进行了错位竞争。

识别和衡量个人的价值观

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如果说战略是企业为了达成目标需要做什么的话,那么价值观就是不要做什么。或者说,价值观是战略的一个限制因素。价值观是一个人的性格特征,是与环境和时代相互作用的结果,是区别于其他人的特征。价值观分为了6个类别:理论,经济,审美,社会,政治和宗教。

任何一个战略,都必须与企业的领导者和高级管理人员的价值观一致。或者换句话说,领导者的个人价值观决定了最终的战略决策。

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以Acoustic Research这家公司的战略决策为例,说明了领导者的价值观在企业战略中的重要作用。Acoustic Research是一家1954年成立的声学研究公司,创始人埃德加•维尔丘(Edgar Villchur)在创业之前曾获得过艺术史学士和硕士学位,并有过一段在剧院工作的经历(这些背景和经历塑造了他偏向审美,和宗教的价值观。)。他一直希望以尽可能低的成本将高保真声音推向大众市场。并且将技术免费许可给竞争对手,最终完全放弃了原有的专利权。对于产品他不仅保持低价,而且保持较低的经销商利润率。最重要的是创始人维尔丘拒绝进行一切广告活动。而这些都限制了公司的业务增长。

当Acoustic Research开发出一种新的音乐系统,并赢得了高保真市场听众时,新的市场机会出现了,进入公共广播,远程通讯,助听器,噪音抑制等新的市场机会带来巨大的增长和盈利能力。机会已经出现,Acoustic Research的技术是核心优势,但新的企业战略与创始人埃德加•维尔丘(Edgar Villchur)的价值观冲突。或者说这是经济类的价值观与审美类的价值观之间的冲突。是星辰大海和柴米油盐的碰撞。

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维尔丘的目标是追求声音传播的高保真度,他所有的研究和改进也都是为了追求这个理想。维尔丘有一个非常强烈的观点,确定高保真音乐系统质量的唯一标准是与实际的现场音乐会表演进行比较。为了与这个理念保持一致,Acoustic Research制作了一些列“现场与录音”音乐会,将音乐会现场的合奏表演与通过立体声设备播放的录音表演进行比较。

在这种目标和追求下,进入广播,远程通讯,助听器等领域的战略明显不符合创始人的价值观。即使这个战略能为企业和投资者带来更大的增长和利润。

另一个例子是魅族的创始人黄章,创办魅族之前他曾是新加坡爱琴公司总经理。面对不断增长的MP3市场时,黄章认为应该增加研发投入,产品应该依靠卓越的技术和功能赢得市场。而新加坡大股东则希望加到在广告和营销上的投入来扩大市场。最终双方无法达成一致,黄章选择了创业,2003年在珠海创立了魅族。这又是一次价值观的碰撞。

当企业战略与创始人的价值观发生冲突时,一般很难调和。Acoustic Research的最终解决方案是将企业进行分拆。一个用于继续的声学研究,一个用于商业化的产品生成。前一家更注重技术研发能力,后一家更注重产品盈利能力。而黄章选择离开新加坡爱琴公司,独自创业。这也可以部分的解释战略咨询公司效果无法落地的问题,战略可以规划,但价值观无法改变。

明确企业的公共责任

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与价值观一样,公共责任是另一个战略的限制因素。但企业的任何公共活动都无法产生短期账面上的实际收益。那么公共责任对于企业和战略意味着什么?

亚当•斯密(Adam Smith)在《国富论》中认为,在原子化的市场中完全竞争不仅会产生经济资源的最优配置,而且会产生普遍利益的满足。竞争中“看不见的手”会使相互竞争的企业不伤害公众的利益,而在开放的市场中,消费者能够完全了解商品的供应来源和价格,并有动机进行最经济的购买。这些消除了不平等和效率低下的现象,通过竞争防止市场的过渡集中。

但是,亚当•斯密没有预料到大公司,卡特尔(Cartel)和垄断的出现。这些力量消除了市场中的竞争,稳定了价格。同时,由于对信息的控制消费者很难了解商品的来源和价格,也就无法做出最经济的购买。

从短期利益来看,这种对竞争和价格的控制是一件好事。但从长期和整个行业来看,则会对企业环境造成影响。原有的行业增长,市场环境等因素可能都会发生变化。或者更加直白一点来说,会直接触发用户的集体抵制,以及政府对企业和行业的监管。而这些都是环境中的风险因素,将影响企业的长期利益。

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当Lucky Breweries, Inc的总裁宣布为每个啤酒瓶支付0.5美分的回收费用时,这表明上看起来是一个公益事件,但当企业自己解决了这些最紧迫的环境问题后,将会减轻社区和地方政府对垃圾废物问题的困扰,并且避免出现强制性的监管政策。同样的道理,矿泉水企业“1分钱捐赠”活动对水源地进行捐赠,也是为了解决当地社区的困扰。与之类似的还有电影公司自动进行的内容分级等等。

企业忽视公共责任的反面例子也同样重要,比如2018年网贷行业的一些列“爆雷,跑路,暴力催收,裸条”事件,最终触发行业的社会舆论和政策监管。5000家网贷机构停业退出。

另一方面,企业的公共活动可能与远期的战略目标相一致。一家化学公司资助大学和科研机构,支付学生奖学金以及科研人员的研究经费。这些最终可能与这家公司的技术相关,随着时间的推移这些可能在公司未来的技术和产品上形成稳定的贡献。

机会是战略的决定因素,能力是抓住机会的关键。而价值观和社会责任则是限制和影响战略的重要条件。

—【本篇文章版权归 蓝鲸(王彦平)所有,请勿转载,侵权必究。】—

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