杂货店是连锁店，超级市场的同义词，在不同时代以不同的形式和名称出现。从1803年英国的Kingswood，到1859年美国的A&P，1883年的Kroger，1930年的King Kullen，以及1927年的7-Eleven和1962年的Walmart等等。而这些公司也一起串联起了杂货店的演变历史。

茶叶和咖啡

故事从茶叶开始，与英国的Kingswood一样美国最大的连锁零售商A&P在1858年只是一家售卖茶叶和咖啡的小店。由于业务规模实在太小创始人乔治•吉尔曼(George Gilman)给自己的小店起了一个响亮的名字：“Great American Tea Company”，希望通过这个名字将自己与纽约其他的茶叶商进行区分。吉尔曼认为，小商店之间的区别不是商品，而是产品的促销和销售方式。他通过一些列的报纸广告，新闻，店内装饰和低价促销进行宣传，在1866年的时候，吉尔曼在纽约开了5家分店并且年销售额达到了100万美元。

随后，吉尔曼再次发挥自己蹭热点的营销天赋，在1869年美国庆祝连接大西洋和太平洋间的大陆铁路开通时注册了一家新公司“The Great Atlantic & Pacific Tea Company”。似乎每家成功企业的创始人都是一个营销天才，Sears的理查德•西尔斯（Richard Sears）是这样的人，A&P的吉尔曼也是这样的人。随后，由于身体原因吉尔曼把公司的管理权交给了自己的副手乔治•哈特福德(George H. Hartford)。

哈特福德并不是一个营销方面的天才，他同时还面临着纽约其他同行的激烈竞争以及茶叶价格的下跌。哈特福德意识到自己接手的这家小店经营范围太小了，全部商品只有茶和咖啡。而应对茶叶危机的唯一方式就是拓宽产品线。哈特福德最初选择增加的商品“糖”。但很快他发现，“糖”和“茶叶以及咖啡”这两类通用商品之间没有本质的区别。自己销售的“糖”与其他杂货店的“糖”没有区别。购物者无法区分哪一家杂货店里的“糖”更好。竞争完全并且只能依赖于价格。要摆脱“价格战”需要一些特别的东西。

摆脱价格战的关键商品“发酵粉”

哈特福特随后把目光转向“发酵粉”。而这个新产品也成了A&P摆脱茶叶“价格战”的关键商品。发酵粉发明于1850年，在1880年还是一种有争议的的商品。哈特福特吸取了“糖”的教训，没有再次销售没有品牌的普通发酵粉，他请了一位化学家提供配方自己单独生成，并且在包装上统一印制了带有A&P标记的红色标签用来和替他发酵粉进行区分。同时还带有化学教授和医学院的背书：“我们分析发现您的发酵粉是由纯自然材料制作而成的。”这时哈特福特销售的品类仍然比较单一。

第一个品牌出现

1880年食品包装方面的技术逐渐成熟，技术开始促进商业的发展。1795年法国大革命期间拿破仑为了给远方的部队提供食物悬赏12,000法郎征集解决方案。巴黎的一个糖果制造商尼古拉斯•阿佩尔(Nicolas Appert)通过将食物保存在玻璃罐中获得奖励。(阿佩尔将食物放入玻璃罐中，用软木塞和蜡封口然后放入沸水中。)几乎是同时一个英国人发明了锡罐。1819年美国建立了第一个罐头厂，但罐头的制造成本依然很高，1867年食品制造商威廉•安德伍德(William Underwood)在自己生成的肉酱罐头上增加了红色火焰的恶魔徽标，并标注口号：“Branded with the devil but fit for the gods”将恶魔徽标与产品的一致性联系在一起，由此第一个品牌诞生了。1880年封罐机的发明让罐头生产实现了自动化，成本大幅下降。随之而来的是各种罐装水果，蔬菜，鱼的出现。人们可以在一年四季任何时候购买桃子和西红柿这种应季食品。

杂货店

在发酵粉上的成功经验让哈特福特意识到罐头这种包装能够让Great Atlantic & Pacific Tea Company创造很多和“发酵粉”一样的独特商品。哈特福特开始复制在“发酵粉”上的成功，将A&P作为商标应用在炼乳，香料，调味剂和黄油等商品上。1890年Great Atlantic & Pacific Tea Company开始从一家茶叶公司转型为杂货连锁店。

虽然商品类别开始增加，但依然大量的广告和营销活动来拉动销售。哈特福特对每次购物提供换购券，当收集一定数量的换购劵后可以兑换其他的商品。这对于当时无法控制家庭开支的女性购物者来说非常具有新引力，他们可以通过购买食物和日常用品来积攒换购劵以换取丈夫拒绝用现金购买的商品。甚至有时候一张高额度的换购劵能让一件普通商品瞬间摆脱价格竞争，变成顾客心中的关键商品。这是杂货店最早的顾客忠诚度计划，这种形式在今天逐渐演变成了积分兑换，并且随着女性在经济方面的独立而降低了吸引力。

连锁杂货店

1890年Great Atlantic & Pacific Tea Company开始扩张，每年在不同的地区新开4-5家杂货店。但同一时期更多茶叶商也开始向连锁杂货店转型，并且扩张速度远远高于前者。A&P再次面临激烈的竞争。首先基础业务动摇，英国的立顿(Lipton)和泰特利(Tetley)开始进入美国市场。美国的首选饮料从茶叶转向了咖啡，而咖啡并不是A&P的强项。第二，A&P的连锁杂货店结构存在问题，198 家商店分布在28个州，每个州都无法实现规模化，导致从广告营销到采购以及运输仓储的成本都远高于其他杂货连锁店。据说当时A&P的库存是两个月的销售额，大约是当时最高效杂货店的两倍。

1903 年夏天哈特福德开始对商店进行重组，大概的计划分为五部分。

第一部分是增加店面实现规模化，在接下来的9年时间里，A&P以平均每两周开一家新店的速度扩张。

第二部分是自建仓库来支持不同地区的A&P杂货店。1907年在新泽西州第二大城市泽西市建立仓库和办公大楼。

第三部分是自建生产咖啡粉，面包，巧克力和通心粉的工厂，在一小部分食品上实现垂直化。哈特福德发现咖啡和茶与食品是不一样的，咖啡和茶很难像食品一样吸引顾客购买。购买食品是日常琐事(高频需求)，家庭主妇每天都需要购买，因此她们会尽量选择在离家最近的地方完成购买。而咖啡和茶是低频需求，一次购买后可以饮用很长时间，家庭主妇不会特意为了一带咖啡去很远的地方购买 (参考我之前文章《高频和低频》)。

第四部分是建立自有品牌，将之前印在“发酵粉”上的A&P标识作为品牌复制到更多的商品上，推出了Elgin Creamery Butter和8 O’Clock Breakfast Coffee。就像现在沃尔玛的自有品牌“惠宜(Great Value)”，亚马逊的自有品牌“Aplenty”和“Elements”，7-Eleven的自有品牌“Seven Premium”,以及盒马鲜生的“日日鲜”以及网易的严选、京东的京造一样。这些自有品牌能给A&P带来三个主要优势。第一，像“发酵粉”一样作为关键商品与其他杂货店形成差异，避免陷入价格战。第二，减少对供应商的依赖有时还能用来限制供应商，因为当提供的采购价格不满意时A&P很可能推进自有品牌。第三，获得更高的毛利率。

第五部分是价格重塑，哈特福德针对自有品牌为每一种商品都制定了三种价格，每一种价格都迎合了不同类型的顾客需求。(参考我之前的文章《商品中三种价格的历史》)

杂货店的科学管理

1911年，《美国杂志》连载了弗雷德里克•温斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor)的《科学管理原理》。这也让杂货行业看到了与制造业之间的差距。与工业相比，将农产品从农场送到餐桌是一个非常低效的过程。而这些低效造成了昂贵的食品分发成本和人们在食品消费上的高支出。很多杂货店开始通过停止赊账，不提供送货服务等方法在杂货零售行业实践泰勒的科学管理。

1912年乔治•哈特福德(George H. Hartford)的小儿子约翰•哈特福德 (John Hartford )说服了他的父亲，开设了一家经济型杂货店来试验泰勒的科学管理。他在泽西市新建了一家没有A&P标识的小型杂货店，这家小商店装修非常简单，里面只有几个柜台和一个小冰柜，不提供赊账和信贷服务，不做广告也没有换购劵等营销活动，不提供电话订购和送货服务，顾客在购买过程中自助服务。(换句话说，顾客在整个购买过程中既充当拣货员，又充当了送货人员。而现在，我们去超市购买商品时还会自己装袋充当理货员，以及拿起微信和支付宝充当收银员。)整个杂货店里只有一名员工，当他去吃饭时锁上门停止营业。(降低人工成本，延长营业时间，顾客自助服务这些互联网电商在做的事情早在1912年就已经在杂货店中测试了，只不过现代技术通过互联网，智能客服和电子支付进一步完善了。)整个小商店的总投资额仅为2,500美元。节省下来的全部成本和人工费用都用来降低商品价格。有吸引力的商品价格让顾客蜂拥而至。

约翰•哈特福德对经济型杂货店的测试揭示了一个重要的问题：降低成本可能会带来更高的投资回报率。这也成为A&P后期成功的一项重要的战略。约翰•哈特福德得出结论，更多的经济型商店将带来更高和更快的利润增长。他们将经济型商店命名为A&P Economy Store并全力All In在这上面。1931年新开了175家，1914年开设了408家，1915年开设了864家。到了1923年A&P共有9236家连锁杂货店，远超Kroger、Grand Union 和 American Stores等其他竞争对手。

经济型商店A&P Economy Store 的爆炸式扩张带来的另一个好处是A&P可以跨过中间商直接与制造商进行谈判，并利用公司的规模向制造商要求特殊的采购条款，比如更低的价格，商品的广告补贴以及货物运输服务等等。作为回报A&P也会与制造商分享信息，将商品的销售信息和顾客的购买信息返回给制造商。就像今天的宝洁—沃尔玛模式。

组合商店

1917年乔治•哈特福德(George H. Hartford)去世，A&P由他的两个儿子乔治•哈特福德 ( George L. Hartford )和约翰•哈特福德 (John Hartford )继续管理。到目前为止，A&P虽然已经是规模最大的杂货连锁店，但截止到1921年每家店的平均库存只有几百种。A&P的商店很少销售新鲜的肉、鱼或牛奶。而在农产品中A&P只销售黄油，鸡蛋，土豆和一些当季的苹果。原因有两个，第一A&P无法在当时的分销系统下保持水果和蔬菜的新鲜，换句话说就是没有自己的冷链物流体系。第二易腐商品很难追踪和管理并且损耗较大，如果商店采购了三箱香烟，售出了两箱则应该还剩余一箱。而易腐商品可能由于多种原因减少，如果商店经理报告有50斤梨没有售出公司无法确定是因为丢失还是腐烂造成的。以上这些原因都造成了A&P只能售卖标准化，易于存放的商品，而无法销售易腐的生鲜农产品。所以A&P和当时所有的远离农产品种植地区的杂货店一样也都尽量避免销售这些商品。

两个技术的进步将很快解决这些问题，进一步增加杂货店的商品类别。首先是冰箱在杂货店中的使用。1913年家用冰箱发明，1920年氟利昂的使用进一步扩大了冰箱的市场。1930年，美国工厂生产了100万台家用冰箱。A&P商店开始广泛的使用冷藏卡车和冰箱存储新鲜的牛奶和肉类和农产品等易腐食品，而不用担心这些库存商品变质，冷链让A&P从杂货连锁店变成了商品类别更加丰富的组合商店。1929年三分之一的杂货店出售新鲜的肉类和农产品。而家用冰箱的普及也增加了购买量。人们可以利用冰箱囤货而不必每天都去杂货店。第二个是发生在肉类的生产和包装上。主导肉类生成的公司正在从屠宰到加工的过程中应用科学管理方法降低成本。而在包装上杜邦公司的玻璃纸可以进一步对柜台上售卖的肉类和农产品起到保鲜的作用。

冰箱和玻璃纸的使用进一步增加了杂货店销售的商品类别。易腐食品已经成为每一个杂货店必备的商品。而新增加的这些商品类别也要求杂货店拥有更大的销售面积。传统的杂货店现在变成了一个组合商店。到目前为止杂货店和超级市场只差一步之遥，汽车的普及将彻底改变杂货店。

第一家超级市场

1902年18岁的迈克尔•卡伦(Michael J. Cullen)加入了A&P担任文职人员学习杂货的销售。工作了17年之后他跳槽到Kroger担任区域经理。1930年46岁的卡伦给Kroger的总裁写了一封信，提议开设一种新型的商店。

卡伦在给Kroger管理层的信中写到：

“这家新型的商店应该是巨大的，是典型杂货店的四到五倍。它不应位于繁忙的城市商业区，而应该在城市的郊区，那里租金较低并且停车位充足。新型商店应该提供种类繁多的品牌商品，通过以成本价出售其中的300件商品(显然卡伦当时还不太懂“百亿补贴”)，以成本加5%出售另外的200间商品，并大力宣传这些低价商品来产生巨大的客流量。新型商店每年的销售额将超过60万美元，是当前连锁杂货店平均水平的10倍。新型商店依靠自助服务并保持少量的员工，将每1美元销售额的运营费用控制在普通连锁杂货店的一半。每家新型商店的目标年利润为16,900美元。这样的利润并不比A&P和Kroger高。但每销售1美元所需的投资要少得多。”

卡伦还计算出每家新型商店需要3万美元的设备和库存，因此16,900美元的例如意味着56%的惊人回报率。

卡伦对新型商店的预测是正确的，1920年时汽车在美国还是昂贵的奢侈品。1925年当福特以每天9,000到10,000辆的速度生成Model T时，价格降为260美元。汽车迅速在美国家庭中普及，到20世纪末已经有2300万辆私家车行驶在美国道路上了。汽车不仅改变了城市的人口分布 (参考我之前文章《城市化的尽头是社区化》)，也为零售行业带来了两个巨大的变化，首先是人们的移动距离和速度提高了，这也意味着不必在家门口的杂货店购买商品，有车的人可以开车选择在距离更远和更多的商店比较和选购商品。相反，这也意味着杂货零售店可以吸引更大范围的顾客来自己的商店购买商品。只要商品价格足够低，顾客就会从更远的地方赶来。其次，为了吸引这些开车的顾客，杂货店必须提供足够大的停车场来停放他们的Model T。这就要求杂货店要寻找更大更便宜的地区开设商店。同时巨大的停车场带来的运营成本也需要通过销售更多的商品来补贴。因此，传统只销售食品和农产品的杂货店开始进一步扩张品类，服装，家用电器，汽车用品等等都出现在了商店中。

但是，卡伦并没有得到Kroger管理层的任何回复。卡伦决定自己单干，1930年他辞掉了在Kroger的工作，在长岛的皇后区第171街和牙买加大道的拐角处租了一个空置的车库开设了自己的第一家商店King Kullen。然后卡伦开始做广告招揽顾客，在报纸广告中他称自己的新商店是“世界上最伟大的价格破坏者”。这家新商店出售大约1,000种商品，从食品到汽车配件，从罐头到家用电器。数量远远大于A&P和Kroger的连锁杂货店。1930年8月King Kullen开业，卡伦按照自己之前的设想运营：

“新型商店应该提供种类繁多的品牌商品，通过以成本价出售其中的300件商品，以成本加5%出售另外的200间商品，并大力宣传这些低价商品来产生巨大的客流量。”

在King Kullen明亮的灯光下，罐头被整齐的堆放在货架上，柳条筐里则放着打折的特价商品。所有商品都标有价格，顾客可以在没有店员帮助的情况下进行挑选。77美分的坎贝尔汤罐头只卖44美分，33美分的克拉斯代尔番茄罐头只卖11美分。正如卡伦预测的那样，人们从数英里以外的地方蜂拥而至。King Kullen成为了美国的第一家超级市场，史密森学会认定迈克尔•卡伦(Michael J. Cullen)为现代超市的发明者。

卡伦开始复制他的成功，他继续选择在人口稠密地区的外围区域也就是我们所说的城市近郊地区租用大型的旧建筑，废弃的工厂，仓库。通过添加简单的必要设施改造成King Kullen超市。每个超市都提供购物车，免费的停车位等服务吸引有车一族并鼓励他们大量购买。1932年开设了8家超市，每家年营业额100万美元，1936年一共开设了17家超市，每年营业额600万美元。

就像菲林连锁百货公司(Filene’s )创始人爱德华•菲林(Edward Filene)所说的一样，好的配方就像新鲜的鸡蛋，不能保存太久。A&P，Kroger，Safeway和Big Bear等传统杂货连锁店开始模仿King Kullen开设自己的超级市场。Kroger与A&P一样最初也是一家茶叶经销商，随后转到杂货行业。但与A&P不同的是Kroger更多的是通过收购小型的杂货店进行快速扩张。Kroger很快也开始了自己的第一家超级市场，也是第一家在四面都有停车场的超市。停车场此时已经成为了商店的标准配置，1935年当邮购公司西尔斯开设第一家实体商店时，提供一个大型免费停车场并将商店放在停车场的中间是成功的最佳实践。后来西尔斯的CEO伍德在解释商店业务成功的关键因素时说：

“我们成功的一个关键因素是每家实体店都拥有一个巨大的停车场。”

A&P由于是当时最大的杂货连锁店，一直受制于1933年罗斯福新政期间的《农业调整法》和《全国工业复兴法》以及1936年的《罗宾逊帕特曼法》。(《农业调整法》和《全国工业复兴法》在1935年取消。)转型较慢。但按连锁店数量征税反过来也促进了A&P对连锁店进行整合和关闭，向更大的超级市场转型的速度和决心。

超级市场让买菜这件事变的更方便也更有趣。购物车，自动门，贡多拉这些新设备逐渐出现在超市中，而所有这些设备都是为了让人们在超市中方便的购买更多商品。但这些对于A&P，Kroger来说并不是最重要的，对于被大型停车场包围的超级市场来说，汽车，或者说用车的成本才是对业务最重要的驱动因素。大型超市主要依赖于开车购物的顾客，而汽油价格上涨首先会影响这部分顾客开车到达商店的费用，其次增加的日常汽油开销会挤走顾客用于购物的预算，在严重一些甚至会影响消费者的信心，改变他们的购物习惯和频次，甚至是购买商品的组合等等。因此，从A&P，Kroger再到今天的Walmart和Costco。每家大型连锁超市都建立了自己的加油站。或者与其他加油站合作，对会员以购物积分的形式提供便宜的汽油。以确保超市业务正常运转。

A&P，沃尔玛和亚马逊

今天的超级市场无论是在商品类别，规模设施还是提供的服务上都已经与最初的超级市场有了很大的差别。但在这些表面现象之下，两者在很多最本质的逻辑并没有太多差别。比如：A&P和沃尔玛都是从小杂货店成长为大型连锁超市的。1957年A&P 拒绝向市场研究服务机构 AC Nielsen 提供特定商品的销售数据。半个世纪后，沃尔玛也效仿这种态度。A&P和沃尔玛都会仔细分析制造商的成本，然后来确定他们应该以什么样的价格与制造商进行谈判并采购商品。

当然，不止沃尔玛，从A&P身上还能看到很多亚马逊的影子。1915年A&P连锁店的销售毛利率大概在3%左右。约翰•哈特福德 (John Hartford )要求把利润降低到2.5%，并且永远不要超过这个水平。如果利润率扩大，可能表明A&P正在退出杂货市场的竞争。

无独有偶，据说100年后的今天亚马逊的创始人贝索斯也曾说过，“这个世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后面这一种。”

而在1925年时，约翰•哈特福德更是将降低商品利润作为了A&P的大批量低价战略。与当时传统的增加利润相反，A&P的新战略是故意降低每1美元销售额的利润，以期待创造更多的销售额。约翰•哈特福德更是详细的解释了新战略的内容。更大的采购带来更低的成本，更低的成本带来更低的价格，更低的价格吸引更多的顾客。更多的顾客带来更多的销售额。

这家大型零售商以惊人的速度执行了约翰•哈特福德的低价战略。在1925年到1929年的4年时间里，美国食品消费价格下降了2%，但A&P商店的价格下降了10%。库存从1924年12月的7.2周销售量下降到1928年12月的4.9周销售量，因为采购代理和仓库经理学会了更快地通过系统运送货物。A&P的面包店在1925年的投资回报率只有13%，但在1928年获得了82%的回报，因为来自商店的更多订单允许烤箱全速运转。正如约翰•哈特福德(John Hartford)所预见的那样，较低的价格让更多的顾客涌入商店。从1925年到1928年，普通商店的杂货销量增加了一倍。费用占销售额的百分比直线下降。1928年资回报率高达26%，这是A&P有史以来的最高回报率

在2013年出版的《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》这本书中，记者布拉德•斯通(Brad Stone)解释说，公司早期的“飞轮效应”是这样运作的：“更低的价格带来了更多的客户访问。更多的客户增加了销售量，并吸引了更多支付佣金的第三方卖家到该网站。这使亚马逊能够从固定成本中获得更多收益，例如运营中心和运行网站所需的服务器。这种更高的效率使其能够进一步降低价格。他们推断，为这个飞轮的任何部分提供动力，它应该会加速循环。”