从专家到杂家—从组织角度看职业发展

本篇文章将开启一个新的话题,也是我博客副标题“战略由市场塑造,在公司结构中体现。”中的后一个部分。

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2021年有一个做数据分析的朋友从一家短视频的头部平台公司跳槽到了一家短视频制作公司。薪资确实增长了,但几个月后他和我抱怨说自己找不到职业方向了。在之前的平台公司他是数据分析专家的角色,专注与数据有关的工作,而现在他说自己快变成一个杂家了。他每天的工作中包含了大量与数据分析无关的工作,越来越像一个项目经理了。而且他还吐槽说新公司除了不专业以外还有一些江湖气。

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我的这个朋友是如何从一个专家变成杂家的?从他跳槽的那一刻起这个变化就成了一个必然。我们先来看两个公司的故事。第一个是铁路公司,我在之前的文章《铁路的产业生命周期分析》中曾经对比过初创期的短途铁路和扩张期以及成熟期的长途铁路。在初创期的短途铁路中:

“从组织的角度来看,对于一条30-50英里的单轨,短程,运输量不大的铁路来说,大约只需要50名工人和1个主管或经理就可以开始运营了。由于人数较少,主管可以了解每个工人的工作,并且统一负责铁路的货运业务,铁路保养,机车维修保养,并制定简单的列车时刻表。这个阶段的组织架构比较简单,组织路径与汇报(信息)路径是完全一致的。换句话说,就是每个人都直接汇报给自己的直属领导,主管掌握50英里铁路和火车的所有信息。这个阶段需要主管是一个通才。”

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而在成长期的铁路扩张中:

“同时铁路替代运河成为主要运输方式后,货物运输量和种类也显著增加。除了之前的纺织品,棉花,谷物,煤炭等还增加了牲畜,肉蛋以及邮政信件。与此相伴的对专用车厢的使用。例如邮政需要有两节单独的车型用来在运输过程中完成对信件的初次分拣工作。其他种类的货物则相应的也需要不同的车厢和装卸过程,以及为了确保不间断高效运输而建立的仓库。以上这些工作都需要大量且专业的人员来负责。简单来说就是工作种类的扩展和工作量的增加,以及对安全性保障要求对人员进行专业化分工。而这大量的人力又产生了大量的调配信息,运输信息,货物储存信息,市场需求信息等等。”

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如果这个例子还不够简单直观的话,我们再通过亚当•斯密(Adam Smith)曾举过一个制造别针的例子来说明:

“一个工匠独自一人在一天的时间里大概可以制作20枚别针。如果将制作的过程分解为18道工序,分别由10个人进行操作,再配合专业的工具和设备。一人抽铁丝;一人将铁丝拉直;一人截取适当长度;一人将截断的铁丝一段磨尖;一人打磨铁丝另一端,以便安装;一人制作圆形端头;一人涂色,一人包装… …这10个人每天可以制作4万8千枚,平均每个人每天制造4千8百枚别针。”

当一个工匠独自制作别针时,他完成了制作过程中的全部18道工序。从抽铁丝到拉直截断,再到打磨和安装,以及涂色和包装。而将这些工序分工给10个人之后,每个人只负责其中的一两项工序。每个人都变成了所负责的这道工序的专家。但这里有一个问题,就是为什么一个工匠独自可以完成的工作要找10个人来分工完成,以及为什么要对这18道工序进行分工?因为有相对应的市场需求。如果市场上每天只需要20枚别针而不是4千8百枚,那么找10个人来生产这20枚别针就不具备规模效应。即使生产出来也会因为10倍的成本无法在市场中销售出去。

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而不是每个公司都在一开始就能拥有4千8百枚别针这么广阔的市场的。或者说从20到4800是需要一个过程和时间的。当一个公司初期只有20枚别针市场的时候,一个工匠独自完成对他来说是效率和成本的最优模式。而当一个公司面对4800枚别针市场的时候,10个人分工协作对他来说是效率和成本的最优模式。或者再举一个更简单易懂的例子,以做饭这件事为例。当你在家只做2-3个人的饭时,会一个人负责从买菜,洗菜,切肉,炒菜,焖饭以及刷碗和清理餐桌等所有的工序。而不会分别找6-7个人来分别负责不同的工序。而同样的菜肴放到餐厅里则会有明确的分工。因为餐厅面对的可能是200-300人的用餐。在进一步来说,当一件工作被分工细化,由6-7个人来完成时就必须要有人来协调和计划这6-7个人的工作内容和速度,并且还要有人为这6-7个人服务,这些人被称为职能人员。比如制定这6-7个人的工作目标(KPI)和工作流程(SOP),对新的人员进行招聘和培训,对现有的人员进行考勤,对所有人发工资等等。这还只是分工到6-7个人的小组织模式,如果在继续放大规模,职能人员也将随之扩大,可能还需要更多的人来管理这些职能人员。(这些职能人员也都属于专家)然后形成更多的管理层级。可以参考中通快递的例子。

中通快递副总裁在介绍管理成本和交易成本的时候曾说:

“我曾经去过一家企业学习,当他告诉我说我们的经理人员和管理人员是1比5到时候我想,他肯定完蛋了。中通的直营部分是1:比50,把快递员也一起算下来理论上能够达到1比400,这就是管理成本。这个成本需要公司的利润来承担。”

绕回到前面的话题。所以,相同的菜肴,相同的工序,在家里需要一个多面手,而在餐厅则需要分工。

在第一家公司一个多面手负责所有工序的组织模式称为目的性组织。而第二家公司的分工协作组织模式成为过程型组织。我的这个朋友遇到的问题基本上就可以总结为从过程型组织跳槽到了目的型组织。从原来只负责别针制作其中一道工序的专家,变成了独自完成18道工序的杂家。

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从公司的角度来看,面向目的型的公司如果希望规模化扩张,必须要对工序进行分工。也就必须要从面向过程型的公司中招聘对应工序的专家。这算是一条捷径,比自己招聘新人或内部培训成本要低。但如果自己组织内没有完成分工协作,那么专家来了就一定会变成杂家。就好像一个独自制作别针的工匠招聘了一个只负责打磨铁丝的专家。但自己依然还是独自完成所有的制作工序,打磨铁丝的专家就会慢慢的也开始独自完成所有工序变成一个杂家。并且对自己所做的打磨铁丝以外所有工序都产生质疑和抗拒。直到最后被完全同化或离职。

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只说问题不给答案的都是耍流氓。那么我的这个朋友如何才能不变成杂家呢?答案是他自己改变或新的公司改变。但是他自己愿意从专家变成一个杂家吗?如果还以制作别针的例子来看可以改变,因为打磨铁丝的专家会亲眼看到工匠独自完成18道工序,并且发现自己的工作只是其中之一,无法制作完成最终的别针,因此缺乏价值。因此他会非常愿意从一个专家变成一个杂家。但是别针只是一个基本的产品,大部分产品的生产工序和其中涉及到的角色都比制造一枚别针要复杂的多,而且更重要的一个问题是随着复杂程度的增加和规模的扩大,整个生产过程中的每一道工序都被分割到不同的地理位置,甚至不同的国家来完成。

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在《一件T恤的全球经济之旅》中,作者表述一件最简单的日常商品T恤的制造过程。大概分为棉花种植、纺织,裁缝、染色和服装回收等角色。而这些工作的每一道工序都被分割在墨西哥、萨尔瓦多、洪都拉斯、中国、巴基斯坦、波斯瓦纳、印度以及韩国等国家进行。即使是染色也被分割为多道工序。

“工人们把空白的T恤从库房拿出来,然后放在像摩天轮一样的印刷机器上。他们先把每件T恤平放在轮辐的一端,然后开始转动,一共短暂停留14次。每次轮子停止的时候,就会有一种不同的颜色通过屏幕上的小孔喷射出来。当T恤回到轮子的原点位置时,一名工人会把T恤拉出来,然后交给另外一名工人,他会把T恤平放在烘干传送带上。下一名工人会在传送带尽头把T恤拿起来,放在第二条传送带上,进入一条通道后,再从另外一头出来时,T恤已经被叠得整整齐齐了。”

专家们根本无法看到完整的制造工序,他们甚至连自己制造的是什么产品都不太清楚。如果说杂家是古代的农耕民族的话,那么专家更像是游牧民族。而即使他们希望从专家变成杂家,现代商品制造工序的复杂程度和背后所需的专业知识也都不太可能由一个人来完成。更不要提培训的时间成本以及陡峭的学习曲线了。除此之外,还有专家对自己工作内容和专业水平的自豪感,有时候甚至成为一种技术信仰。所以,大部分专家都没有能力也不愿成为杂家。那么从公司的角度呢?如果随着市场的扩大从20枚别针的需求扩张到4800枚的需求,那么公司会进行分工,并且每一道工序的专家也都可以找到自己的位置重操旧业。但对于小公司来说这需要时间,最起码现在还不行。

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再来说我朋友吐槽的第二个问题:“江湖气”。我在之前的文章《组织》中介绍过两种组织类型:

“组织分为两个大类,分别是共同体组织和功能体组织。家族,家庭,社团等形式的组织属于共同体组织,而公司和企业则属于功能体组织。”

共同体组织大概就是我这个朋友所说的“江湖气”。粗糙的来看,初创型的公司和较小的组织大部分都是共同体组织,而专业化分工后的公司和较大的组织则属于功能体组织。共同体组织通过相互之间的血缘,情感,爱好联系在一起,而功能体组织则是依靠利益联系在一起。形成这种差别的原因从某种原因上来看也是因为组织的分工造成的。

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还是以别针制作为例,当10人都能独立的完成18道工序时,这就是一个共同体组织,维系彼此之间关系的是血缘,情感,爱好。因为这时无法通过利益来维系彼此的关系,10个人之间的利益没有强相关的联系。每个人都有能力独自完成18道工序来制作20个别针,其中任何一个人都不会影响其他人的别针产量,自然也就不会影响彼此的利益。即使是新来的学徒也会从最简单的工序一步一步学起,即使效率低下,做工粗糙,他每天也能独自制造10枚别针。

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而当10个人之间需要相互协助才能完成工作,每个人都只负责其中的1-2道工序时,他们之间的利益是相互关联的。前一道工序没有完成,后一道工序就只能等待。这就好像你在加班却无所事事,因为上一个部门的工作还没有完成一样。虽然每个人都是自己这道工序的专家,但无论是拉直的铁丝,还是圆形的端头,任何单一的一道工序都不能算是完整的产品,每一个人的效率都会影响每天4800枚别针的产量和10个人的共同利益。因此只有每个人都完成自己的工序大家才能获得共同的利益。因此这10个人的利益是绑在一起的,或者说联系这10个人的是他们共同生成出的别针所产生的经济利益。但这只是最基本的,当一个专家对自己专业能力产生自豪感,并把所使用的技术和工具看做一种信仰的时候,经济利益就不是最重要的因素了,连接信仰的就变成了愿景。愿景的本质是一种对承诺的想象力,而专家的任何行动都来自于一种认为自己有能力推动事物向前发展的感觉。

所以,当我的这个朋友从一个功能体组织跳槽到一个共同体组织时,当他依然对自己的专业和工具充满信仰的时候,感觉到江湖气也就不奇怪了。

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