有界和无界

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上个月(6月24日)理想汽车获得5.5亿美金D轮融资,其中美团领投5亿美金。王兴的无边界理论再次被热议。在无边界的理论下,好像美团做什么都是对的。但一个企业真的无边界吗?如果有的话,边界又在哪里?是什么?

美团可能是无边界理论的倡导者,但并不是第一个无边界的企业。我们类比的来看下,如果说覆盖了团购,酒店,电影,外卖,金融和出行业务是无边界组织。那么成立于1802年,以火药起家,横跨电子,交通,生物科技和建筑行业,产品从无纺布到化学防护面料,从医用无菌包装到工业包装及信封,从防弹衣到废水处理产品的杜邦算不算无边界组织呢。从零售到金融,再到出行服务,物流,医疗健康和大文娱的阿里巴巴算不算无边界组织呢。1903年成立,产品组合覆盖储物和垃圾容器,水壶;户外用品;书写工具,胶水,儿童产品,First Alert警报系统;炊具和厨房电器;小型厨房电器;家用香水的Newell Brands算不算无边界组织呢。

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当我们从另一个相反的方向思考,又会有另一个问题。一个企业真的是没有边界的吗?在工业化时期,福特的胭脂河工厂面积1600万平方英尺,96栋建筑,容纳超过10万名工人,它的产业链能做到从在一端送进铁矿的同时,在另一端输出成品车。亨利福特将T型车的生成过程分解成7882个小的任务。通过庞大的规模效应在产业链垂直扩张创造价值。但随后即使汽车产品的复杂度与日俱增,世界上也并没有再出现比胭脂河工厂更大的全能型超级工厂。而是将不同的生产过程分解到了不同的企业网络中。这意味着其中包含一种限制企业继续扩大的机制,也就是我们所说的边界。

 

无界

无界并不是无迹可寻的,无边界可以有很多种不同的描述方法,比如最常见的三种描述:横向扩张,纵向扩张和多元化扩张。这三种扩张的手段主要取决于产品的特性,对市场的依赖程度,以及企业的核心竞争能力,同时在扩张的时机上还需要依赖行业演进的不同阶段。大部分的扩张都是发生在一个行业的成熟期。

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从产品的角度来看,当产品是无差别且标准化时,背后的生产流程也就相对固定。面对的市场和人群也相对单一,销售的过程也相对简单。控制了产品的供给基本也就控制了市场。这类产品的企业大部分都会从横向扩张开始。例如亨利杜邦就在美国19世纪70年代的大萧条时期购买了6家大型炸药企业的控股权,并可以控制这些企业的生成规模和价格。到1903年,按照这个模式杜邦把所有制造活动合并在一起,控制了美国炸药工业中近2/3的资源。

而独特性较高的产品背后,通常是复杂的生成流程和小众的市场及差异化的人群。这类产品受市场波动及人群偏好影响较大。这类产品的企业大部分都会从纵向扩张开始。例如标准石油公司在面对快速增长的成品油市场时,选择进行后向一体化扩张开始自己建造油轮。1917年拥有了44艘油轮。类比来看,美团对摩拜的收购和理想的投资也属于是一种向前的纵向扩张。

多元化的扩张方式通常发生在产业的成熟期,企业通过多元化延长现有核心技术的价值和产品的寿命,或离开即将衰退的行业并进入新的行业。跨越多个行业,风马牛毫不相关的产品背后是一个企业的核心竞争能力,这个核心竞争力可能是技术,可能是管理,也可能是品牌。
这里最经典的例子是杜邦公司的尼龙,尼龙的最初用途主要是制作降落伞,和绳子及线等附件。在增长曲线开始变得平缓时,尼龙进入了女性的丝袜市场,再次形成稳定的增长曲线。几年后当增长曲线再次趋于平缓时,杜邦通过在4个关键节点的策略继续将尼龙的销售推高,形成新的增长曲线。

尼龙的产品生命周期曲线及关键节点策略

杜邦的4个关键增长策略:

A, 增加当前用户的产品使用频率。将丝袜塑造为女性在社会活动中的必要消费品。
B, 针对当前用户开发更多种类的产品。从质感,颜色,图案等方面增加丝袜的时尚性,并通过搭配和功能分割使用场景,增加每个女人的库存。
C, 扩大市场使产品获得更多的新用户。通过广告,公共关系,时尚意见领袖和社交网络增加学生及青少年用户群。
D, 寻找基础材料/技术的新用途。扩展丝袜的种类(如弹力袜)。和尼龙的新用途(如地毯,轮胎,轴承等)。

这4个增长策略后来被General Foods和3M学习并使用,后续我们会在文章中详细介绍这些公司的策略。那么,如果我们将美团现有的业务生搬硬套到这4个策略中,看看是否合理。

A, 在团购业务中增加外卖业务和到店业务,增长用户对产品的使用频率。同时将摩拜的入口与美团App合并,进一步增加美团App的使用频率。
B, 针对当前使用外卖业务的用户,推出闪送,美团买菜等与外卖有协同作用的业务,并进入不同的使用场景。
C, 通过酒旅,电影,以及共享充电宝扩大市场,使产品获得更多的新用户。
D, 寻找现有数据处理及订单智能派发技术(假定这些是美团的核心竞争力)的新用途。扩展到打车出行,和自动驾驶等新行业。
除了杜邦的无界增长策略外,利用核心竞争力实现无界增长的例子还有夏普(Sharp),泰科(Tyco),佳能等等。

夏普(Sharp)的核心竞争力是一套光电技术,几乎所有夏普(Sharp)产品的关键组件都使用了这套技术。夏普高级管理人员厚田淳(Atsushi Asada)阐述了夏普的技术战略:“我们对公司的核心技术进行投资。通过遵循一个扩张策略:“只要市场潜在业务中的竞争优势取决于夏普的核心技术之一,夏普就可以成功地将其扩展为新业务。”

泰科(Tyco)的核心竞争力在于财务控制能力。由于这种能力的广泛适用性,泰科(Tyco)可以在彼此没有关联的业务中进行扩张。但这种财务控制能力也对扩张的业务种类产生了限制,泰科(Tyco) 只能选择在成熟,稳定,并且所需的研发支出水平相当低的业务中扩张,无法在需要高技术与研发成本的高科技业务中取得成功。

佳能核心竞争力
佳能的核心竞争力包括光学产品,图像处理和传感器技术等。和夏普(Sharp)的技术战略很像,只要潜在的业务中的竞争优势来自于这些核心技术,那么佳能就可以将其扩展为自己的新业务。因此,通过对核心竞争力的组合,佳能的产品涵盖了从照相机,摄像机的个人电子产品,到血管造影,X线摄影机,生化分析仪的医学产品。两种产品从行业,功能,消费者群体角度看差异巨大,但背后的核心技术相同。

以上这些横向,纵向和多元化的扩张合起来组成了企业的无边界扩张。但其实每一种扩张都适用于特定的企业,并且只会发生在产业演进的特定阶段。看似无边界的扩张背后有着严谨的逻辑和约束条件。

有界

反过来看,限制一个企业扩张的因素是什么?或者换一个说法,一个企业的边界在哪里?答案是成本。简单来说,当一个产品的生产成本大于交易成本时,企业就倾向于从市场上购买这类产品。而当产品的生成成本小于交易成本时,企业就会倾向于自己生产。而自己生产就造成了企业的扩张。交易成本的差异造成了企业扩张的边界。

这很容易理解,举一个生活中非常具体的例子。什么时候你会选择外卖,什么时候会选择自己做饭?当你自己做饭的成本高于外卖的成本时,就会选择外卖。这里的成本不光指食材本身的货币成本,还包括采购,清洗,烹饪等各种时间成本,以及损失的机会成本。而当自己做饭的成本低于外卖的成本时,就会选择自己做饭。按照这个逻辑,涉及食材复杂多样,烹饪技术难度高,清洗麻烦占用时间成本高的食品,自己制作的成本高于外卖成本,通常会选择外卖点餐。而家常菜,主食这类食材单一,烹饪简单,制作成本较低的食品通常会选择自己制作。点外卖的决策逻辑其实和企业扩张的逻辑非常相似。

那么再进一步,什么造成了成本的差异呢?答案是效率。还是以福特为例,福特把一辆T型车的生成过程分解成7882个小的任务。这样极大的提高了生成效率,并且减少了人工成本。因为制造汽车是一个非常专业化的任务,需要较高的知识和技术积累。这样高度专业化的人很少,并且成本较高。焊接技术和简单的组装工作确实非常简单的工作,并不需要很多技能,并且人员供应充足。并且让一个人单独完成全部制作过程,不如专注于制造一个小部件更加有效率。

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而当通讯和物流成本下降到一定程度后(从上图中可以看出,从1900年开始电话用了几十年时间就覆盖率50%的家庭,手机从1990年不到5年就达到了相同的普及率,而个人电脑和互联网在大约10年的时间里也达到了50%的普及率,按照电话和手机的普及率,移动互联网的普及率也将大大提高,这就造成了通信成本的持续下降和知识扩散的加速),知识扩散掌握制造技术的人越来越多,以及汽车各部件的制造技术逐步专业化和自动化后。之前大规模一体化生成所产生的联络成本,人员成本和知识技术等优势逐渐减少。制造汽车的知识技术分散到不同的地区或公司,制造过程从集中到分散。这样就造成了市场交易的成本低于企业自己生成的成本。使企业的扩张停止,并形成了企业的边界和企业间的协作。

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