拆解Apple的服务收入

2020年Apple第二季财报中,服务是第二个主要收入来源。Apple对服务的定义是数字内容,流媒体服务,AppleCare,许可证,以及捆绑在设备中的Siri,iCloud和Apple TV+。

按类别收入

服务收入增长的趋势从2015年开始。在2014年末的时候Apple对产品业绩报告的内容进行了更改。除了继续对iPhone,iPad,Mac单独报告以外,新增加了一个服务的类别。包括当时的内容,应用程序,许可证,Apple Pay和其他服务。现在涵盖的范围更加广泛。

apple主要硬件软件和服务变化趋势

要理解2014年新增的服务类别,以及为何2015年开始服务收入增长要顺着2014年往回看。Apple在之前做了什么。服务通过平台分发,通过设备触达用户,通过API延伸到其他应用和外部设备。按照这个逻辑逐条梳理。

平台和服务
2007年Apple的服务主要是通过iTunes Store分发的音乐,视频,电影等的流媒体内容,后来随着新增的App Store,iBookestore和Mac App Store平台增加了应用,和书籍的下载。形成了流媒体和应用下载的双服务模型。

硬件设备
iOS硬件设备包括iPhone,iPad,iPod touch。2011年Apple的iOS设备是1.89亿台,2012年底时增加到4,1亿台。而到了2015年Apple的iOS设备达到了10亿台。

服务延伸
carplay
如果将iPhone,iPad,Mac和HomePod等硬件设备看做是Marvel中不同的英雄角色的话,那么这些英雄都处于一个连续的宇宙中,相互之间充满关联。《钢铁侠3》和《雷神》中的关键事件可能会直接导致《复仇者联盟:奥创纪元》和《美国队长:冬日战士》中故事情节的走向。

从2011年开始,iPhone上增加了AirPrint,AirPlay,Apple Pay,iCloud,CarPlay,HealthKit等等。iCloud将服务在平台与设备间扩散,iCloud首先通过Mac OS和iOS连接了Mac,iPhone,iPad等设备,然后与iTunes Store平台集成,在设备间传递照片流和文档流。而AirPrint,CarPlay和HealthKit等将服务在外部应用和设备中延伸。以CarPlay为例,要使车辆和iOS系统连通需要厂商使用CarPlay的API,使用API需要加入Apple的MFi计划。截止2014年有29个主要的汽车品牌整合了CarPlay,包括奥迪,宝马,福特,通用汽车,本田,现代,梅赛德斯,丰田和沃尔沃等等。

收入来自服务,服务来自外部设备的许可及平台的应用分发,平台的应用分发渠道来自iOS设备。因此,iOS设备的数量就是Apple服务收入的主要支持和驱动因素。这就像是电影银幕数量的增长是迪士尼IP衍生产品,授权和迪士尼乐园的驱动因素和前置指标一样。 而iOS设备中,对应用和服务需求量最大,数量占比最多的则是iPhone。

iPhone增长的三个阶段

iPhone的增长由新用户购买,老用户升级和竞争对手用户切换三部分组成。如果按时间段来划分的话,新用户购买阶段从2007年第一代iPhone上市开始到2012年,主要依靠流媒体和应用下载双模型驱动。从2013年开始进入老用户升级阶段,通过用户绑定和转换成本拉动用户升级。从2016年进入到竞争对手切换阶段,方法是制造差异性和使用特洛伊木马策略。

 

第一阶段:新用户增长阶段

在新用户增长的最初阶段中,主要策略主要体现在两个产品上,第一个是iPod,第二个是App Store,或者说是内容。iPod从2007年到2009年负责撬动移动电话市场,并将MP3播放器市场逐渐转向iPod touch,及向iPhone转移。App Store的策略从2008年到2011年。

iPod系列驱动

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先来看下第一个产品iPod。从iPhone发布开始,iPod都做了什么。在前面《场景之争》文章中我们说过,iPod是Apple用来为iPhone撬动移动电话市场的工具。iPod在这个过程中做了两件事。

第一件事是向iPhone输送用户
iPhone第一代发布不到一年时间,2008年酷似iPhone的iPod touch发布。随后iPod touch两次降价,入门价格从299调整到199。在2008年末,Apple成为第三大手机供应商后(诺基亚,三星,Apple),Apple表示MP3播放器市场的产品分为两类, iPod touch和iPhone,以及包括Shuffle,Nano和Classic在内的传统MP3播放器。并预测传统MP3播放器会随着时间的推移而下降。希望使用iPod touch和iPhone来蚕食Shuffle,Nano和Classic的市场份额。同年iPod在MP3播放器市场中占比70%+的结构开始发生改变,Shuffle,Nano和Classic的销量开始下降,iPod touch的销量开始提高。这种市场份额的转换现在好像也同样发生在iPhone和Apple Watch上。

第二件事是进行价格弹性测试
2008年第三季度iPod shuffle首先降价,第四季度iPod touch重新设定入门价299。随后2009年第一季度iPhone 3G全面降价。

App Store驱动

第二个产品App Store在2008年第四季度发布,发布当季共有5500个应用程序。三个季度后增加到65000个,超过黑莓,诺基亚和安卓(黑莓 1,000。诺基亚 2000,Android 5000)。成为体验差异化的关键因素。同时也和iTunes Store形成了双服务模型。

App Store平台当时有多重要?听听Steve Jobs在2010年对iOS和Android平台对比的讲话就能看出来。我们节选了其中的几段文字,并对每一段内容在开头标注了面向的受众:

… …
注:对应用开发者
谷歌喜欢将Android描述为开放,而iOS和iPhone则关闭。我们发现这有点不诚实,并且掩盖了我们两种方法之间的真正差异。当我们听到开放的工作时,我们大多数人都会想到的第一件事是Windows,它可以在各种设备上使用。然而,与Windows不同,大多数PC具有相同的用户界面并运行相同的应用程序,Android非常分散。许多Android OEM,包括两个最大的,HTC和摩托罗拉安装专有用户界面,用户必须全力以赴。而与iPhone相比,我们每部手机的工作方式都相同。

注:对企业应用开发者
Twitter客户端Twitter Deck最近发布了他们在Android上的应用程序。他们报告说,必须在244部不同的手机上与100多个不同版本的Android软件作斗争。多个硬件和软件的迭代给开发人员带来了艰巨的挑战。许多Android应用程序只能运行在选定版本的Android手机上工作。这还必须是针对12个月前发货的手机。与iPhone相比,iPhone只有两个版本的软件,一个是当前版本,另一个是最新版本。

注:对应用开发者,后续维护成本低
实际上,我们认为开放与封闭的论点只是一个试图隐藏真实问题的烟幕,即对客户最有利的因素,分散与整合。我们认为Android非常非常分散,并且日渐变得更加分散。如您所知,Apple致力于集成模型,因此用户不必被迫成为系统集成商。

注:对独立应用开发者
我们认为让Apple而不是我们的用户成为系统集成商具有巨大的价值。我们认为与谷歌相比,这是我们方法的巨大优势。当销售给希望他们的设备正常工作的用户时,我们相信集成将每次都支离破碎。我们还认为,如果我们的开发人员能够针对单一平台而不是100个变体,那么他们可以更具创新性。他们可以将时间投入到创新的新功能上,而不是在数百种不同的手机上进行测试。

注:对三星等使用Android系统的手机生产商
第四,几乎所有这些新平板电脑都使用Android软件,但即使是谷歌也在告诉平板电脑制造商,不要使用他们目前的版本Froyo来生产平板电脑,并等待明年的平板电脑发布。当您的软件供应商不在平板电脑中使用他们的软件时,这意味着什么?

注:对供应商
这些都是我们认为目前7英寸平板电脑的产量将是DOA(Dead On Arrival)的原因之一,到达目的地即告死亡。他们的制造商将从中吸取痛苦的教训,即他们的平板电脑太小,明年会增加尺寸,从而抛弃那些在7英寸的潮流中购买产品的客户和参与开发的人员。这听起来很有趣。

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衡量指标

衡量iPhone在新用户市场中表现的指标是IDC公布的智能手机市场的整体增长率。从2010年到2012年iPhone在每个季度都通过新用户的高速增长超过市场整体增长率。

第二阶段:老用户升级阶段

第二阶段从2013年到2016年,进入到老用户升级阶段。虽然从2009年开始,Apple就开始通过JD Power的用户满意度调查结果来说明用户忠诚度,甚至从排名靠前,排名第一,直到给出iPhone忠诚率为95%这样的具体数值。这种客户满意度的得分指标也一直出现在亚马逊的股东信中。但好像大家并不买账。虽然说满意度,忠诚度是老用户升级的前置指标,但还是比较虚,需要一些比较实在的策略来绑定用户。尤其是当用户规模很小时,升级问题也许并不那么重要,但当用户基数足够庞大时,升级就成了一个重要的问题了。在2013年,iphone用户的升级周期,不同iOS产品升级的差异被提了出来。Apple的主要策略是进行用户绑定和增加转换成本。

apple care

绑定策略

iPhone的用户绑定策略从开始售卖的那一刻起就已经开始了。从第一代iPhone开始,Apple就一直与电信运营商合作进行国际和地区的扩张。从2007年美国的AT&T,英国的O2,德国的T-Mobile,法国的Orange,到2010年加拿大Bell和Telus,中国联通和韩国的KTF。Apple一直通过增加运营商来扩大iPhone的覆盖范围,截止到2010年就在88个国家拥有151家运营商的iPhone分销商。通过这种与电信运营商的合作模式从一开始就绑定用户。当然,运营商并不是iPhone进行地区扩张的唯一考虑因素,还需要综合考虑人口因素,年龄因素,市场因素和基础设施因素。
除了通过电信运营商绑定以外,Apple Care也是一个绑定策略。一个iPhone用户的平均升级周期是两到三年时间。Apple Care的维修服务时间也是2年。而购买这个服务的货币成本就是转换成本,当然这只是一个很小的转换成本。

转换成本

如果用户只单独购买了iPhone一个单独的产品,那么在2-3年后很难说他是否会继续升级设备。但如果这个用户在使用过程中又购买了服务,那么他继续升级的可能性就会大一些。如果服务中包括一些独家的内容,升级的可能性就会更大。而如果这个用户同时购买了2个以上的的Apple设备,那么他基本一定会继续升级设备。这就好像是家居风格,如果你家里的是整套欧式家具,就不太可能单独换一个日式的餐桌。iPhone就是这样的一个设备,或者说它是Apple生态的入口。

iCloud连接了macOS和iOS,iTunes Store集成了iCloud,Apple TV集成了iTunes Store的内容,iPhone通过Spectrum TV连接了Apple TV 4K的内容,Apple TV 4K中引入了Apple Card作为支付方式。类似这样的服务间和设备间的串联还有很多,除此之外还有各种连续包月的服务,例如Apple Music,Apple Arcade,Apple News+和很多独特的内容,例如App Store中独家的游戏,Apple TV+的原创剧《小美国》(Little America)等。这些在相互连通的内容和服务以及设备构成了无缝的使用体验,在设备升级时也是一个巨大的转换成本。

衡量指标

衡量老用户的升级转换率Apple给出的指标是满意度和忠诚度。这两个指标显然比较虚。而用户的设备购买方式,使用的服务数量和设备数量这些则和是否会升级设备有着更强的关联。

第三阶段:竞争对手切换阶段

从2016年开始,Apple开始频繁提及用户切换。iPhone进入到第三个竞争对手切换阶段。在这个阶段中用户的增长主要依赖使用安卓设备的用户转移到iOS。在切换过程中主要有两个策略,制造差异策略和特洛伊木马策略。

制造差异策略

2009年App Store刚上线没多久,Apple就表示App Store是iPhone和iPod Touch体验的关键战略差异化因素。随后2011年是iBook Store上线,2012年是Mac App Store,2015年是Watch App Store。Apple在每个空间中都塞满了独特的应用,借助生态中相互连接的设备和服务,无论竞争对手的用户在哪个空间被吸引,最终都将被卷入Apple的生态,并形成巨大的转换成本。

特洛伊木马策略

安卓Apple Music

Apple将Apple Music服务接入了亚马逊的 Alexa音箱和安卓的移动设备。就像之前将iTunes Store接入到Windows一样,结果是用户在iTunes购买了音乐后,直接带动了iPod的增长和Apple在美国MP3音乐播放器市场70%的份额。然后又产生了使用Mac的需求。

同样的方法再次使用,Apple将Apple Music接入到了亚马逊和安卓的设备。就像TimCook在收购Beats时说的:

“音乐已经深深植入Apple的DNA中很多年了。”

这是Apple的第一步。要知道后面会发生什么需要操作和空间两个方面来看。

首先是操作层面,必须说的是对于普通的初级使用者,不同平台上的Apple Music没有差别,内容无差别,音质无差别,界面和操作也没有太大差别。或者说完全感受不到差别。但随着时间的推移,当你成为一个深度使用者,开始要求更广泛的内容(跨专辑跨艺人的歌曲批量下载),要求更多的功能(创建并分享自己的歌单),更新鲜的流行内容(流行音乐保鲜期很短,你对时间的容忍度更低),更专业和个性化的音乐分类(资料库中的音乐越来越多,分类越来越细),更便捷的批量操作(这些操作占据的时间让你开始对播放平台有了效率的要求)。(同样的方法也曾出现在微软和亚马逊上,微软曾在iPhone的Office上进行功能限制。亚马逊在iPhone及iPad的kindle App上无法使用“热门标注”功能。 )这时候用户会去寻找源头。这就像是人类的本能一样,寻找生命的源头,寻找文明的源头,寻找意识的源头,寻找效率的源头。

其次是空间层面,一个人每天都会穿行在很多不同的空间中,家中,办公室,健身房,还有通勤的途中。这四个空间中Apple有HomePod,iPod touch,Apple Watch+AirPods Pro设备相对应,并且通过iCloud进行无缝连接。但没有接入到亚马逊和安卓的所有空间中。这就会产生一个问题,就是体验类的产品对使用连续性的要求。举例来说,当使用Excel这样的产品处理数据时,你可能会把任务进行切割,分多次或在多个空间来完成,而这些都不会破坏最终的结果。但你不太可能分几次把一首歌听完,因为这会破坏音乐的体验。而对于亚马逊和安卓来说,不存在这种空间的连续性,当用户切换空间时,可能就是Apple切换设备的机会。

衡量指标

衡量竞争对手切换率的指标我猜应该是在亚马逊Alexa和安卓设备中对Apple Music付费的用户数量,具有某些特定操作模式的用户数量,和对应空间的设备销售量。因为这些用户极有可能在转换空间的过程中同时切换设备。

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