运营成本管理策略

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数据分析的工作无论是涉及用户增长,还是提升转化率,客单价,复购率最终都是提升运营效率。而提升运营效率从另一个侧面来看就是降低运营成本。以上的任何一个指标最终用货币指标来衡量都可以落在运营成本上。本篇套用价值链的模型并稍作修改,从几个节点整理下降低运营成本的那些朴实无华且枯燥的策略和案例。

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前提条件:品类选择

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品类的选择基本决定了后面的事情,例如用户增长趋势,广告投放策略,大概的天花板,用户的停留时间,访问频率是高频还是低频,甚至是前端的设计风格和配色等等。

品类决定了人群和市场结构,通用的品类市场集中比较好进入,并且拥有标准化的商品和较大的库存,例如有形商品书籍,家电,玩具,办公用品,食品,和无形商品外卖服务,出行服务等等。标准的品类还表示用户规模较大,需求统一,用户集中度高,并且决策标准差异小。一大块完整且标准的市场,增长容易预测,并且对广告技术的需求也比较简单,只需要通过大众媒体(电视,电影贴片,大众门户媒体,地铁,公交)进行教育就可以。

差异化的品类市场结构较为分散,导致定价也会比较分散。市场没有那么好进入,例如女生服饰,化妆品等等。并且由于人们的需求差异性,导致变化快和很难准确预测,因此也就没大量的库存。对广告技术的需求会较高,需要个性化的媒体(主播,小众媒体,社交媒体)对分散的用户进行触达。

杂货,生鲜这些品类注定是高频且价格敏感型,人们非常熟悉并且每天都会购买或使用这些商品和服务,高频的购买已经形成习惯,闭着眼都能背出价格。因此在购买时也不会过多思考和停留,同样的商品,哪家价格低在哪家买。对于这些品类你就不断的从价格上补贴她,找出这个品类中的价格敏感度,频率,和与其他商品联系最广泛的主力商品,玩命补贴。通过这些商品拉动周边商品,从单次单件补贴到单次多件,再到多次多件,改变人们的习惯。后期再加上自有商品形成差异化和利润。

而耐用消费品则是低频且价格不明感的品类。比如有形商品家电,汽车,房子(买房或租房),家具,无形商品旅游,培训课程,这些品类可能3-5年购买一次(家电,汽车),或者很少有第二次重复消费(同一地点旅游,同一个培训课程)。因此人们在时间间隔较长及初次选择时会缺少经验,耗费更多的时间建立信任,进行学习和比较。有些品类虽然是男性决策(付款),但在之前的选择上则可能是女性居多,比如家具,所以网站或APP的设计风格和配色,以及精美的细节设计可能会吸引女性用户更多的到访。

 

第一,采购供货策略

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第一部分是采购,供货策略,管理的是采购的成本。采购和供货部分的策略是对供应方的议价能力,供货渠道,以及对供货方式的控制。提高议价能力,并且能跨过中间层级,按需求弹性供货是降低成本的方法之一。

记得前美团点评COO干嘉伟介绍过一个案例,美团在南京攻占品类制高点。

南京人和游客最喜欢的小吃品类是鸭血粉丝。假如他在美团上卖50份,在另外两家一共卖100份。我们就会去和这个老板谈,那100份我给你包了,我甚至承诺帮你卖得更多,只要你和我独家合作,我就满足你的销量。然后我们把补贴给到这家店的用户,通过补贴,实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤,就只能来美团了。

我们从品类采购的角度来看,美团卖50份,其他两家一共卖100份的时候,一个老板对三个渠道,鸭血粉丝老板的议价能力较强,而当美团通过补贴实现承诺销量,用户只能来美团吃最好的鸭血粉丝汤时,美团对鸭血粉丝的老板就有了较强的议价能力。而当美团上有多个品类的主力商品时,对品类中其他非主力商品就有了较强的议价能力。在采购的过程中,通过补贴用户保证销量提高对供货方的议价能力,再通过补贴主力商品提高对品类其他供货方的议价能力。

把这个逻辑推演下去,是不是可以这样解释:amazon用Kindle Unlimited电子书包月服务和推荐系统完成作者和出版商的销量。并用Kindle电子书阅读器建立与最终用户的联系渠道。对时间和价格较敏感的用户要体验最好的电子书服务,只能使用Kindle电子书。这时亚马逊对图书出版商就有了较强的议价能力。同理,选择加入亚马逊prime会员的用户,多半都是因为运费,而运费较高的商品大部分都是耐用消费品,比如家电,家具,跑步机这些。而前面我们说过,由于品类的特质,这部分用户价格敏感度较低,并且会用更多时间来建立信任,学习和比较商品,因此会停留更长的时间,产生更多的连带购买。亚马逊通过补贴prime会员,增加与利润较高的耐用消费品供货商的议价能力,同时通过这个品类中的主力商品拉动相关商品,提高每笔订单的价格。

滴滴天使投资人王刚在介绍滴滴和Uber竞争时说,滴滴最开始坐出租车市场,Uber来了做专车。和Uber的竞争把滴滴带到了一个水草丰盛的地方。当时滴滴的2000万订单,估计差不多有1500万单来自快车。出租车是一个有中间商的市场,专车是一个按需直接供货的市场。或者说出租车以此为生,每天的生产量,供货时间都有固定的要求,滴滴只能去被动的适应供应方的要求。而专车司机大部分兼职,每天的生产量,供货时间都是弹性的。而当专车变成自动驾驶,消除了人的因素和限制(8小时),供货时间就更加方便(全天候24小时),并且成本更低。

Uber首席执行官特拉维斯•卡兰尼克(Travis Kalanick)曾说,Uber价格昂贵的原因是因为你不止为这辆车付钱-你要为车上的另一个人支付费用,做个简单的成本分析拆解可以看出,维修养护,车辆本身及驾驶成本是眼下所有车辆无法回避的。而比例最大的一块,恰恰存在不小的可优化空间。当车内没有其他人时,在任何地方乘坐Uber的成本都比拥有车辆便宜

第二,市场营销策略

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第二是市场营销策略,管理的是广告及营销的成本。营销成本一般都是整个运营成本中占比较大的一部分。尤其是在流量越来越贵的今天。花钱买流量是最常见的一种营销策略,但通常营销成本和流量是线性增长的,一旦停止花钱,流量也就消失了。这里说一下除了花钱买流量,买客流,还有什么其他的方法?借鉴两家公司利用现有的资源增加客流量的案例。不同产品间的交叉销售和战略协同引流,线下门店引流。

第一个是通过不同产品间交叉引流。美团点评介绍了共享单车对外卖及到店业务吸引客流的战略协同效应。

摩拜共享单车业务将帮我们扩大用户群,增强用户粘性和频率。并根据位置数据带来交叉销售的机会。这就是我们收购摩拜的原因。但是,将摩拜与我们的平台整合并创造更多的战略协同效应需要一些时间。所以现在我们已经在我们的旗舰应用程序Meituan应用程序的最新版本中添加了摩拜自行车解锁功能。但是在未来,我们计划将Meituan应用程序作为访问我们摩拜共享单车服务的唯一入口,以便将更多的离线流量引导到我们的在线平台。此外,我们计划将Mobike改名为Meiituan Bike,以便通过街道上数百万辆自行车提升美团的品牌知名度和流量。

摩拜单车的协同作用除了广告效应和增强用户粘性及频率以外,也是人们在1-3公里,甚至在城市的某些区域可以扩展到5公里范围内的首选交通工具,这与美团到店业务有很强的协同作用。同时摩拜单车还是美团与最终用户间建立的一个重要的联系渠道。如果说美团的众多APP都通过iPhone,Android这类硬件设备与用户间接建立联系,这类渠道上还存在饿了吗这种竞争对手的话,那么摩拜单车则美团与用户的第一个直接,可以完全自主控制的低风险硬件联系渠道。另一端直接触达商家的硬件渠道是美团收银机。

第二个是线下引流,盒马mini项目负责人介绍了通过线下店引流和通过线下向线上导流的对比。

盒马mini和盒马小站从渗透率的角度来看,盒马mini基于门店为核心,通过线下完成获客方式,几乎是0成本的,如果我们假设他只是一家线下店,由于线下店的存在,把线下体验好的消费者转化为我的APP会员成本几乎为0。

我们做过这样的测试,在一月份关闭了一个仓,然后在同样的商圈开了一个盒马mini门店,去除疫情的影响,单纯看单量的增长,可以在一个月内完成过去仓在这个区域里两倍以上的单量水平,这是纯线上,再加上线下还有50%的生意。这不是一个全面的代表,只是一个真实的案例。

第三,定价销售策略

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第三是定价销售策略,这里管理的是与销售相关的人工和管理成本。例如传统线下超市的收银人员,还有后端对销售业绩的统计分析工作。电子支付,自动收银机和无人超市都是降低销售过程中人工和管理成本的方法。尤其是微信和支付宝,将支付这个环境的大部分工作从商家转移到了购买者手中。从成本角度来看,微信,支付宝是降低成本的工具,但从竞争的角度来看这两者的支付服务其实和美团的外卖服务是一样的。美团补贴的是商品和服务,微信和支付宝补贴的是支付,相信你一定领过微信的消费红包,也可能获得过免单的机会。以下是腾讯关于微信的增长策略和在腾讯生态中的位置。

这几种支付场景在增长上的排名依次为社交支付(包括红包),其次是在线支付(虚拟物品及电子商务),最后是O2O离线支付。增长的路径及策略是首先通过红包让用户拥有独特和高频的体验,然后利用腾讯与电商的战略合作进行线上拓展,最后利用交易服务提供商向线下商家提供支付解决方案,通过免费提现,费率优惠和补贴等方式说服线下商家使用,在线下完成支付平台的扩散。

微信的支付业务是腾讯生态系统的基础设施服务,腾讯的意图实际上是利用微信支付平台来吸引用户,以便在商家和用户的供需之间进行调整。因此,腾讯实际上可以允许用户在平台上开展更多活动,腾讯也可以让很多合作伙伴从用户那里获得报酬。最终腾讯作为平台受益。

转回销售策略,降低销售成本的另一种方法是提高销售周期,降低库存。换句话说,把具有明显季节性和时间性限制的商品,变为日常必需品。从时间和场景维度扩大商品的需求,增加购买量。这个最早的例子应该是1928年梅西百货将儿童玩具从节日才购买的商品变成了日常消费的商品。梅西百货为了从教育的角度挖掘顾客购买商品背后的原因,聘请了杰出的儿童行为研究学家,他们一起致力于研究孩子为什么需要玩家,特别是在梅西百货公司出售的玩家。为了进一步刺激玩具市场,梅西公司为迪士尼出版儿童读物,制作或赞助儿童影像制品。他们常常在制品中加入指环等小礼物,给孩子们带来惊喜。

第四,商品服务策略

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第四是商品服务策略,通过服务促进商品销售。我们熟悉的亚马逊,京东等很多电商都提供送货服务。背后的逻辑是通过送货服务提高用户的购买体验和便捷性,同时和其他商家形成差异,拉动用户的购买品类和数量,从而拉动库存周转率。

亚马逊的一位前分析师曾介绍了人们如何讨厌支付运费,以及送货服务和订购频率之间的联系:

人们讨厌支付运费。他们鄙视它。这听起来听起来很平庸,甚至不言而喻,但我坚信,了解这些对于我们多年来如何在亚马逊上实现业务增长至关重要。

解决人们在支付运费时的厌恶情绪,已成为亚马逊多年的努力。我们接下来要解决的是超级节省运输:如果您下达25美元或以上的合格商品订单,其中包括亚马逊库存的大部分产品,您将获得免费的标准送货服务。

当然,该程序的问题在于,它导致客户降低了订购频率,直到他们的订单符合免费送货的条件。在某些情况下,强迫客户最大程度地减少产品服务的消耗是正确的长期策略,但这不是最重要的。

… …

值得称赞的是,Jeff决定放弃测试,然后就去做。从长远来看,不考虑其他所有问题,然后从长远的视角实现货币化。但事实是卖得越多,损失就越多,而且永远不会成为一种可持续的商业模式

事实证明,您可以让人们通过Prime之类的程序预先支付运输费用,他们非常乐意进行交易。对于某些订单和某些客户而言,金融交易对企业而言可能是有损失的交易,但总的来说,需求曲线的戏剧性变化令人震惊且改变了游戏规则。

另一个通过服务拉动销售的例子是1838年,巴黎的Bon Marche百货公司通过为顾客提供服务保持独特形象。服务内容包括为巴黎市区的居民提供免费送货服务。为所有超过24法郎通过商品目录邮购的购买者提供免费送货服务。150多年后,亚马逊的贝索斯使用了相同的方法,这再一次证明这是一个可行的方法,并且过去的一切都可能再一次成功地重现。

第五,顾客锁定策略

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第五个是顾客锁定策略,也可以叫忠诚度计划。通过获取顾客的终身价值来降低再次获客的营销成本。从另一个角度来说,老用户要比新用户更有价值,或者再直接一点来说,你能从老客户身上获取利润,但不一定能从一个新客户身上获利。例如车险和信用卡市场。从另一角度来说,用户约忠诚,商家或平台可以获得的利润也就越多,比如淘宝。淘宝的高管在解释人们在淘宝平台上有哪些特定消费模式时说:

最显著的消费模式是停留时间和花费成正比,也就是说人们留在淘宝的时间越长,他们每年在平台上的花费越多。

在淘宝平台1年以内的用户,他们的年度平均支出为1,000元人民币。
在淘宝平台5年的用户,他们的年度平均支出为15,000元人民币。
在淘宝平台10年的用户,他们的年度平均支出为30,000元人民币。

这种模式背后的逻辑是:新用户在电子商务平台上,通常从一些价格较低的品类开始进行购物,我们将这些品类称为“轻品类”,例如虚拟物品,生日卡,手机卡,游戏卡等。当他们习惯在平台上购物时,就会进行类别转换,增加购买品类,并且在不同的品类间进行组合,花费更多的钱。

锁定顾客的策略通常是设置转换成本,转换成本分为两类,直接转换成本和间接转换成本。直接转换成本是在打破锁定关系时即时产生的。例如,当你从一个电商APP切换到一个新的电商APP进行购买时,需要重新注册,填写收货地址,绑定支付工具。

间接转换成本是在打破锁定关系后的一段时间产生的。例如,当你从一个电商APP切换到一个新的电商APP后,历史的购物信息及价格的丢失,或者查找和对比的麻烦。APP对你个性习惯和偏好需要重新学习导致的推荐商品问题。你对新APP界面,使用流程的学习过程。这些都是间接转换成本。之前感觉产品经理都是在互相抄来抄去,其实是在延续用户的使用习惯,降低间接转换成本。

以美团点评为例,用户切换APP后除了重新注册,填写地址,绑定支付工具,余额不可用,相关产品如摩拜单车不可用等等是直接转换成本。失去历史订单,发票记录等等是间接成本。对商家端也存在一样的从订单和会员管理,到日常营收运营,直接和间接转换成本。甚至是运营效率(用餐高峰期的扫描点餐,选餐出票,按号出餐)的下降和能力的丧失。

转换成本(直接和间接)是由一个公司的完整软件生态系统来决定的。这就是为什么亚马逊要会花费10亿美金收购Twitch帮助人们观看游戏视频,为什么Google努力地将用户切换到Google+,为什么阿里巴巴推出贯穿阿里全生态权益的「88VIP」会员计划,他们都在寻找通往软件生态系统锁定用户的道路,这是一个对用户来说有更高昂转换成本,对公司来说边际成本更低的策略,对市场竞争来说更加坚固可靠的护城河。

 

第六,竞争策略

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第六个,也是最后一个是竞争策略。谈到竞争策略,第一个想到的就是价格层面的竞争,但直降的降价竞争太过简单粗暴,而且从产品演进和竞争策略来看,价格是竞争的最后一个阶段,前面至少还有功能竞争,质量竞争,便捷性的竞争和个性化的竞争。直降真刀真枪的价格战可能是最低级和简单粗暴的一种竞争模式。从商业特性上来看,在做项目和产品时比较容易陷入价格竞争层面,而在平台和生态阶段则会有更多的竞争策略。

下面是三种不涉及价格的竞争策略,分布是通过爆款商品锁定用户时间,吸引客流的方式。通过品类和场景中主力商品竞争,以及通过自有商品竞争。

爆款商品锁定用户时间,吸引客流

沃尔玛在节假日低价销售最新款iPhone和iPad。对沃尔玛这种实体零售店而言,商店的客流量和销售指标高度相关。沃尔玛打折销售最新款iPhone和iPad的最终目标是让客户进入实体店,并在到达iPhone和iPad的促销柜台之前穿过整个超市。沃尔玛相信他能够向这些顾客销售更多额外的商品。这有点类似于将高频和必须的奶和鸡蛋等商品放在超市的最内侧,这样顾客就可以为了购买这些必需品而走遍整个超市。

顾客在假日购物时会先选定几家商场来缩小目的地范围,沃尔玛使用iPhone和iPad的折扣作为钩子来将自己作为写到购物商场的备选名单中,并在其他商场间建立特殊性。

沃尔玛通过销售打折的新款iPhone和iPad在假日之前获得了广泛的媒体报道,但通过限制现货提供来控制供应,因而不会因为大量的销售而造成损失。

与沃尔玛的做法类似,之前迪士尼收购皮克斯时,Apple也曾在iTunes上通过对迪士尼的《加勒比海盗2》和《汽车总动员》等电影设置低于DVD的零售定价来产生差异性进行竞争。

除了沃尔玛和Apple以外,拼多多也使用iPhone和Dysons等高档商品改变拼多多在用户心中的定位,消除购买心理障碍,培养习惯并希望与其他品类产生交叉销售。

“通常,用户需要花费一些时间从初始购买中获得足够的信心,才能在电子商务平台上养成更广泛,可持续的购物习惯。全球的同行都经历了类似的过程,以教育他们的用户并建立他们的消费习惯,以达到目前的规模。

我们考虑最初进入我们平台的高价值用户的方式,也许是购买戴森吹风机或购买最新的iPhone,我们将他视为在我们的平台上对用户体验的投资。同样,如果他们来到我们的平台并花钱购买iPhone并在质量和真实性方面拥有丰富的经验,这实际上使我们更有信心。

购买iPhone后,用户可以更轻松地尝试其他类别的商品,例如化妆品。他们可能会更频繁地购买的东西。同时,他们可能已经听说拼多多提供优质的水果,优质的家用产品和高性价比的产品。我们实际上-就用户体验而言-我们已经看到这些高价值客户来到我们的平台,他们最终实际上花费了更多的时间进行探索,并开始更快地购买其他类别的产品。”
拼多多和沃尔玛以及Apple都使用了相似的策略,通过低价商品(iPhone,iPad,迪士尼电影, Dysons)吸引客流。但拼多多更厉害,或者说在这个策略上进行了叠加。如果你打开拼多多的百亿补贴页就会发现,拼多多不是单纯补贴了一类商品,而是对非常广泛的品类进行了补贴。另外,补贴的商品非常有意思,除了最新的高档商品iPhone,,Dysons,任天堂Switch,茅台酒和以外,还有很多这样的商品:“花王婴儿纸尿裤,洁柔纸巾,3-6岁儿童平衡车,心相映厨房用纸,等等。”为什么说拼多多更厉害,就是因为他在单一爆款低价商品引流的策略上叠加了后面这些丰富并且人群指向性强的品类,同时进行补贴和竞争。

亚马逊有一个品类扩充与成本下降的逻辑,和拼多多的百亿补贴很相似。通过这个类比我们可以进一步窥探到拼多多百亿补贴背后的竞争策略。当扩大特定商品的品类时,可以为另一部分特定类别的商品获得更多的流量。由于流量(需求)的增加,就会有更多的第三方卖家出售商品。随着供应量的增长,亚马逊与供应商就可以达成更好的价格。对于新扩充的品类,需要在开始的第一天就有非常强的价格竞争力,即使在品类开始阶段还没有形成必要的购买规模阶段。

来看一个竞争的实例:亚马逊在发布书籍和音乐之后的第三种产品DVD时,DVD Empire全面降低了价格,平均折扣从30%提高到50%。以50%的折扣出售DVD将意味着亏本出售这些产品。亚马逊原本计划将其折扣幅度定为30%,但在新品类上线第一天,假期销售旺季即将来临之前,市场领导者DVD Empire发起了挑战。亚马逊不得不将折扣幅度提高到50%。DVD Empire只出售DVD,而亚马逊拥有庞大的图书也音乐业务,可以补贴DVD的亏损,支持收入。几周后DVD Empire更名并试图扩大销售成人DVD来支撑收入,过了一段时间DVD Empire倒闭了。

拼多多补贴的商品除了iPhone和Dysons还包括花王婴儿纸尿裤,洁柔纸巾,3-6岁儿童平衡车,心相映厨房用纸,这些都指向了一个非常精确的人群,已婚女性用户或者是有低龄儿童的女性用户。通常,毕业,结婚和生子这些重大事件会导致人周围环境的改变,因此人的状态会发生很大的改变,这同时也会改变他们的消费习惯。这时也是重新塑造消费习惯的黄金时间。在一个家庭中,通常是女性负责家里日常用品挑选和购买,她们需要精打细算,同时时间被工作,家务和孩子占据,又是时间最紧张的人群。对这类用户的高频商品进行补贴和品类间的交叉销售很容易养成可持续的消费习惯。
品类及场景中主力商品实现竞争

竞争的另一个策略是通过品类和场景中的主力商品,按前面说的品类中主力商品的思路拓展下去来看,可能存在这样一个竞争逻辑:除去品类中的主力商品,在衣食住行等场景中也存在主力设备这个概念,无论是电视,还是出行的汽车。比如日常室外场景中手机就是主力商品,为了保证主力商品牢牢占据场景,设备的尺寸和性能就必须与场景相匹配,手机尺寸决定便携性和操作的频率,电量决定使用体验和占据场景的时长。否则就可能逐渐降低在场景中使用的频率,并最终失去这个场景。 而一旦主力商品占据了这个场景,随身的设备都必须匹配这个主力商品,无论从技术标准,硬件匹配还是操作体验上。

再将思路拓展到家居场景,在家庭生活中电视,音响都是主力商品。电视历史和尺寸取胜,这块自带内容,独占客厅C位,并且家中最大的一块屏幕要求所有的视觉接入设备都要与之兼容。电视作为一个耐用消费品,并且再有内容和广告生态的支持下,主力商品的硬件地位短时间很难被取代。因此,Amazon和Apple通过自制剧渗透主力商品。

而相比之下,音响虽然也是主力商品,但地位就差了很多,因此,无论是Apple 的Homepod和Siri,Amazon的Echo和Alexa以及Google和Home和语音助理Assistant都在硬件上占据这个场景中主力商品的位置。Apple 的Homepod与日常室外场景中的主力商品手机连接。Amazon的Echo则通过补贴低价占领市场。而最近Apple通过音乐Music扩展到Echo硬件,即可以在Echo上收听Apple Music。

蒂姆•库克在提到可穿戴设备将人们带入苹果生态系统的影响时曾说:

“客户购买的每种Apple产品,都会更紧密地融入生态系统,因为他们喜欢这种体验,这就是他们购买产品的原因。因此,从这个角度来看,我认为我们的每个产品都可以驱动另一个产品。我认为,在这种情况下,iPhone优先出现的可能性更大,但是我认为毫无疑问,有一些人加入了Watch的生态系统。”

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