阿里巴巴疯狂扩张背后的驱动力及逻辑

阿里巴巴时隔12年再次在香港上市了,和上一次相比已经有了很大的不同。如果说第一次是电商平台的话,在一系列的投资,收购扩张后今天的阿里已经是一个综合数字经济生态。我们作为局外人将阿里巴巴的扩张分为两个部分,来粗糙的分析下多元化扩张背后依据两个主要驱动力及背后的逻辑。

alibaba

多元化的企业集团

在阿里巴巴2018年的财报中,将业务范围划分为四个部分:核心商务,云计算,数字媒体和娱乐,创新计划。并没每一部分的业务内容进行了说明。

  1. 核心商务部分包括在中国的零售和批发商业,跨境和全球的零售和批发商业,物流服务,本地消费者服务等平台。
  2. 云计算部分由阿里云组成,阿里云为全球客户提供了一整套云服务,包括弹性计算,数据库,存储,网络虚拟化服务,大规模计算,安全性,管理和应用程序服务,大数据分析,机器学习平台和物联网服务。
  3. 数字媒体和娱乐业务利用我们的深入数据洞察力,通过两个主要发行平台优酷和UC浏览器,以及通过阿里巴巴影业和我们提供在线视频,电影,现场活动,新闻的其他多样化内容平台,来满足消费者的广泛利益饲料,文学和音乐等领域。
  4. 创新计划及其他领域包括Amap(高德地图),DingTalk(钉钉),天猫精灵等业务。

单看文描述并不能直观的体验到阿里巴巴作为多元化企业集团的庞大,我们单独的附上一张图来直观的说明这四部分业务所包含的内容。其中每一部分都包含了太多的子业务或品牌,

alibaba业务类别

还有阿里巴巴增加投资和收购的业务。这些业务数量众多,类别繁杂。但我们相信他们背后一定被相同的目标驱动,并且遵循着相同的业务逻辑。分析这些业务最简单的逻辑是分类,时间线和类比。分类可以看到业务的范围和边界,边界通常由企业的核心资源和能力决定。时间线可以看到业务发展的排序,哪些是核心业务,哪些是支撑业务,哪些是衍生业务。而类比则可以看到企业未来可能的路径。

阿里巴巴投资并购版图

据说马云是杰克•韦尔奇(Jack Welch)的粉丝,因此,阿里巴巴和GE有些相似。GE是一家多元化的企业集团,主要业务部门包括:GE Additive,GE Aviation,GE Capital,GE Digital,GE Healthcare,GE Lighting,GE Power,GE Renewable Energy,GE Global Research。并且也曾经面临过和阿里巴巴同样的问题。

GE业务分类

网上还有人将马云和杰克•韦尔奇的各种属性和特征进行了对比。但另一个解释可能更具说服力。阿里巴巴的第一个首席运营官关明生,来自通用电气。关明生英文名Savio,在通用电气工作达15年,2001年加入阿里巴巴任总裁兼首席运营官。2011年从阿里巴巴离职。

两个jack对比

除了GE以外,还有很多企业使用多元化战略,例如印度的塔塔集团,Newell集团,中国香港的怡和洋行,韩国的斗山集团和日本的三菱等等。

塔塔集团由Jamsetji Tata于1868年成立,是一家全球企业,总部位于印度,由10个集群中的30家公司组成。公司包括塔塔咨询服务,塔塔汽车,塔塔钢铁,塔塔化工,塔塔全球饮料,泰坦,塔塔资本,塔塔电力,塔塔先进系统,印度酒店和塔塔通讯。

TATA业务类别

Newell Brands由埃德加•纽维尔(Edgar Newell)于1903年在纽约奥格登斯堡成立,当时是金属窗帘杆的制造商。现在的产品组合包括储物和垃圾容器,水壶;户外用品;书写工具,胶水,儿童产品,First Alert警报系统;炊具和厨房电器;小型厨房电器;家用香水产品等等。

newell_brands

回到阿里巴巴上,虽然阿里巴巴看起来与前面提到的几个企业集团有着相似的组织结构和扩张战略。但在所处环境和增长驱动力上还是有很大差异。我们将阿里巴巴的扩张分为两个阶段,第一个阶段是被动扩张阶段,主要驱动力是中国网民的普及率持续增长,第二个阶段是主动扩张阶段,主要驱动力是阿里核心竞争力的扩张及延伸。

完善业务逻辑驱动的被动性扩张

在第一个阶段中,阿里巴巴的扩张基本算是被动的从0到1的过程。主要的目的是搭建和完善电子商务平台,并在竞争中取胜。电子商务初期没有任何可用的服务标准和基础设施,从商品信息的发布到付款送货都是空白,商家和消费者缺乏信任。从最开始的阿里巴巴交易平台,到防御性的淘宝网,以及支付宝等都是用来完善核心商务部分。包括后面的农村淘宝,菜鸟,盒马,口碑等都是在完善和填充核心商务的场景。这个过程的主要驱动因素是从2000年开始的中国互联网普及率持续增长。

阿里巴巴

1999年,马云开发了一个简单的平台帮助小型制造商和零售商进行在线交易B2B。那年下半年,阿里巴巴集团正式成立。这是阿里业务分支中核心商务部分的基础。

alibaba page
淘宝网:被动防御并聚焦消费者

2003年,阿里巴巴推出了淘宝网,一个B2C和C2C的混合在线购物平台。马云描述建立淘宝网的主要动机时表示:在中国,个人和小企业的界限非常模糊,很多小型企业都以家庭的形式运作,他担心eBay的个人卖家发展为小企业,与阿里巴巴在B2B的业务中竞争,并产生威胁。所以通过建立淘宝网来阻隔eBay,来保护阿里巴巴。

taobao page
支付宝:降低消费者交易风险

一年以后的2004年,阿里巴巴推出了支付宝。在线交易的过程中消费者很难通过商品信息和评级对商家产生绝对的信任,支付宝是针对C端消费者的支付保护工具,在交易过程中支付宝保留消费者的付款,直到购买的商品完成交付商品为止,消除消费者在线交易过程中的资金风险。

 

Alisoft:绑定B端小企业

2006年,阿里巴巴推出了针对B端的Alisoft。Alisoft为小企业提供在线的CRM系统,库存管理系统的和财务系统。对B端小企业进行绑定,同时也提升了小企业的效率及成本结构。包括后来的菜鸟网络,也是针对B端在提升效率的同时进行绑定。

在财报中阿里的管理层阐述过一个仓储策略:是将商家的库存放入阿里的仓库。要做到这一点就需要商家在阿里的平台上有足够大的业务规模。如果一个商家90%的业务都是在阿里的平台上完成的,那么这个商家就有动力将库存放入阿里的仓库。这样也避免了行业对手的竞争。这就是仓储策略。

随后阿里巴巴推出了在线广告交易平台阿里妈妈,商品配送的菜鸟网络等等。至此,所有的扩张都与电商有关,所有的扩张都基于完善和促进阿里巴巴和淘宝的B2B,和B2C,C2C业务,减少商家和消费者之间在线交易的障碍。B2B,B2C,C2C构成了电商平台的主线,支付宝和和AliSoft,菜鸟网络是提升效率的支持体系。阿里妈妈广告平台则是建立在电商平台上的衍生系统。就像前面介绍的仓储策略一样,这些业务彼此之间产生很强的协同作用。

电子商务生态

所有的这些业务都被中国互联网的普及率的增长驱动着。2008年8月,支付宝宣布每天处理的付款量达到了峰值6,600万美元(年化240亿美元),其用户帐户已超过1亿。每天执行超过400万笔交易。基于用户数量和总交易量,支付宝成为中国领先的在线支付平台。

互联网普及率
核心竞争力驱动的主动性扩张

在第二个阶段中,阿里巴巴的扩张是从1到100的过程。通过已有的资源和核心竞争力的输出来寻找机会,维持增长。“树木不会永远长高。”一个公司的核心业务再强大,也需要在不断变化的环境中进行创新以维持成功。机会主要来自两方面,第一个是内部,随着核心业务的增长,每一个分支业务中都会发展会出现很多机会。例如平台上的小企业的融资需求。另一个是外部的环境变化,例如2008年智能手机的快速增长以及随后的移动互联网普及率提升。阿里巴巴在第二阶段的扩张主要是对这些机会的布局,和对现有资源和核心能力的扩张。
阿里巴巴不完全投资和收购列表:

  • 社交与移动布局:新浪微博、陌陌、UC、来往
  • OTO布局:口碑网、丁丁网、美团、快的打车、银泰百货、高德地图
  • 物流布局:百世物流、星辰急便、菜鸟物流、日日顺物流、新加坡邮政、中国邮政
  • 文化产业布局:虾米网、文化中国、华数传媒、优酷视频、恒大足球、21世纪传媒
  • 金融布局:恒生电子、天弘基金
  • 国际化:Vendio、Auctiva、11Main、Lyft

阿里巴巴的核心竞争力是什么?马云说数据是未来的新能源。但这个答案太过宽泛。我们类比下其他的企业集团。

夏普(Sharp)的核心竞争力是一套光电技术,几乎所有夏普(Sharp)产品的关键组件都使用了这套技术。这项技术也奠定了夏普核心业务的竞争优势。夏普高级管理人员厚田淳(Atsushi Asada)阐述了夏普的技术战略:“我们对公司的核心技术进行投资。通过遵循一个扩张策略:“只要市场潜在业务中的竞争优势取决于夏普的核心技术之一,夏普就可以成功地将其扩展为新业务。”

sharp product story

泰科(Tyco)的核心竞争力在于其财务控制能力。由于这种能力的广泛适用性,泰科(Tyco)可以在彼此没有关联的业务中进行扩张。但这种财务控制能力也对扩张的业务种类产生了限制,泰科(Tyco) 只能选择在成熟,稳定,并且所需的研发支出水平相当低的业务中扩张,无法在需要高技术与研发成本的高科技业务中取得成功。

最后来看下佳能的扩张,下图中显示了佳能的核心竞争力和最终业务之间的关系。佳能的核心竞争力包括光学产品,图像处理和传感器技术等。和夏普(Sharp)的技术战略很像,只要潜在的业务中的竞争优势来自于这些核心技术,那么佳能就可以将其扩展为自己的新业务。因此,通过对核心竞争力的组合,佳能的产品涵盖了从照相机,摄像机的个人电子产品,到血管造影,X线摄影机,生化分析仪的医学产品。两种产品从行业,功能,消费者群体角度看差异巨大,但背后的核心技术相同。

佳能核心竞争力

阿里巴巴的扩张逻辑是很复杂的,从时间维度来看,早期的扩张是完善在线购物流程(淘宝,支付宝,Alisoft,菜鸟网络,盒马鲜生等)及电商场景的完善(聚划算,农村淘宝,饿了吗等等)。后期主要是潜在机会的布局(高德地图,UC,TmallTV等)和核心竞争力扩张(阿里健康,银泰百货等)。

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